Tværgående samarbejde er smitsomt – også vertikalt

Topledelsens rolle og betydning i den tværgående ledelse i kommuner og regioner er et relativt ubeskrevet blad i dansk forvaltningsforskning. Alligevel viser anden viden og erfaring, at topledere har stor betydning for at vise vejen i bestræbelserne på at skabe sammenhæng på tværs, bekræfter professor Kurt Klaudi Klausen fra Syddansk Universitet og professor Christian Bøtcher Jacobsen fra Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse på Aarhus Universitet. Ny forskning viser, at tværgående samarbejde ligefrem kan smitte.

– Vi har talt om den tværgående ledelse i 15-20 år, særligt siden Strukturreformen. Idealet i kommunerne har været koncernledelse, så de øverste topledergrupper kunne træffe beslutninger på tværs frem for at sikre partikulære interesser. Og hvorfor? Fordi det postmoderne netværkssamfund viste sig at have brug for noget andet end industrisamfundet – færre og mere flydende grænser, integration oven på differentiering, forklarer professor i offentlig organisation og ledelse, Kurt Klaudi Klausen, fra SDU. Selv har han forsket systematisk i den kommunale koncernledelse i over 20 år.

Han påpeger, at det her er tydeligt, at den gamle bureaukratiske forvaltningsmodel skabte de siloer, som vi siden har arbejdet med at nedbryde.

– Og det kommer mest tydeligt til udtryk i koncernmodellen koblet med matrix/netværksorganisering, der er skabt med henblik på at sikre central beslutnings- og handlekraft, tværgående integration og fælles identitet og loyalitet.

Kommunerne efterstræber koncernledelse

Forskningsmæssigt er topledelsens rolle og betydning i den tværgående ledelse imidlertid et forholdsvist ubeskrevet blad. Så skal man blive klogere på det, er kommunernes koncernideal et godt sted at starte, mener han.

– Staten har praktiseret koncernledelse siden 1986 i form af smallere direktioner med smallere ansvar. Og kommunerne har forsøgt det samme – at bevæge sig væk fra den klassiske vertikale organisationsmodel og forpligte alle på den tværgående koncerntænkning, tværgående og relationel koordination. Idealet har været at give ledere ansvar på tværs af forvaltninger, så de ikke fremtræder som en gruppe af forvaltningschefer, men som én chefgruppe eller direktion, siger Kurt Klaudi Klausen og tilføjer, at koncerntankegangen har fået medvind, i takt med at topledere i højere grad er blevet generalister (djøf’ere, red.) frem for tidligere tiders fagspecialister.

Kurt Klaudi Klausens forskning i djøfiseringen af kommunal topledelse viser, at der samtidig er sket en dekobling mellem top og bund i den strategiske ledelse. Det betyder, at koncernledelsen ikke nødvendigvis borger for kvalitet i den tværgående integration.

– Omvendt viser mine undersøgelser i kommunerne i henholdsvis 2002, 2010 og 2017, at man i høj grad systemloyalt abonnerer på den tværgående ledelsesfilosofi og har en forståelse af den tværgående opgaveforpligtelse. Og det smitter faktisk af helt ude i den spidse ende – i høj grad takket være det signal, der sendes fra topcheferne. Med disse modsatrettede tendenser er der stadig noget at arbejde med, før der er skabt tilstrækkelig med horisontal og vertikal integration, siger han.

Også stort regionalt behov for sammenhæng på tværs

Vender vi blikket mod den regionale verden, er her både paralleller og forskelle, bekræfter professor Christian Bøtcher Jacobsen fra Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse på Aarhus Universitet. Han har stået i spidsen for forskningsprojektet Ledelse af Organisatorisk Sammenhæng (LEOS – se faktaboks), hvis videnskabelige resultater publiceres i løbet af 2022.

Christian Bøtcher Jacobsen bekræfter, at billedet i regionerne matcher kommunernes ideal om en sammenhængende og tværgående koncerntankegang – dog med andre udfordringer, bl.a. grundet hospitalsafdelingernes størrelse og specialiseringsgrad.

– I regionerne har øvelsen været at få et meget specialiseret sundhedsvæsen til at tale sammen med en mere generel og dagligdagspræget indsats i kommunerne. Vi har set en tendens til klart større hospitalsenheder til gavn for den stigende specialisering i behandlingen. Men også internt på sygehusene ser vi større afdelinger, og derfor har man her også haft et behov for at styrke det tværgående arbejde internt så vel som eksternt til kommunerne og de praktiserende læger, fortæller Christian Bøtcher Jacobsen.

Læg hertil, at kommunernes fokus på sundhed er vokset siden 2007 med et stigende antal opgaver i færdigbehandling af borgerne i det såkaldt nære sundhedsvæsen, efter de bliver udskrevet fra hospitalet.

– I kommunerne er niveauet af specialisering et andet, men indsatsen skal stadig gå hånd i hånd med borgerens behov for daglig behandling, også hos den praktiserende læge. Og de mange kløfter – store hospitalsafdelinger på sygehusene, forskellige budgetlogikker, et bredere sundhedssyn i kommunerne og hos de praktiserende læger koblet med store faglige forskelle mellem faggrupper på hospitaler og i kommuner – gør ikke den tværgående ledelse særlig nem. De sømløse overgange og det at få borgeren frem for systemet til at stå først har været svært at få til at fungere godt.

Topledelsen viser den tværgående vej

Hverken Christian Bøtcher Jacobsen eller Kurt Klaudi Klausen er dog i tvivl om, at topledelsen spiller en kæmpe rolle i at få det tværgående ledelsesideal til at fungere i praksis.

– Hvis topchefen har stor legitimitet og sender tydelige signaler om betydningen af den tværgående tankegang, har det stor betydning. For at kunne det skal topledelsen både have mandat fra borgmesteren og mulighed for at skifte ud i direktionen for at kunne opbygge en organisation, man kan arbejde med og stole på, siger Kurt Klaudi Klausen og påpeger:

– Man arver typisk ledelsesteamet fra den forrige kommunaldirektør, og det kan vanskeliggøre at få gruppen samstemt. I sidste ende kan det sende uklare signaler ud i organisationen. Så succes i den tværgående ledelse afhænger både af den enkelte topchef og sammensætningen i direktionen.

Men, understreger Kurt Klaudi Klausen: Vi har set succesfulde eksempler.

– Fx i Viborg med Sammenhængsmodellen og Skanderborg med Skanderborgmodellen og Kommune 3.0. Andre kommuner har formået at skabe en ny og fælles dagsorden og fortælling: Gladsaxe har gennemført en tværgående bæredygtighedsdagsorden med integration af FN’s 17 verdensmål. Struer er blevet til ”Lydens by”, Vejle arbejder med resiliens, Ballerup med at integrere det parallelle ledelsessystem (MED-systemet), og Horsens er gået fra fængselsby til et kulturmekka. Disse bevægelser kræver, at topledelsen er i stand til at etablere en overordnet og forpligtende koncernstrategi med et fælles ’vi’.

Toplederen kan ikke gøre det alene

– Jeg plejer at sige, at vi har forladt det post-heroiske ledelsesideal, men der findes stadig masser af helte i ledelse, som kan og skal skære igennem og vise vej. De kan bare ikke gøre det alene. Ledelse er en holdsport, konstaterer Kurt Klaudi Klausen og uddyber:

– Vi ser det i direktioner og koncernledelse i regioner og kommuner, og vi ser det i velintegrerede ledergrupper i kommuner og på hospitaler, som sender klare signaler til sektorområder, centre, afdelinger og institutioner.

Det nikker Christian Bøtcher Jacobsen til. Et af de mest markante resultater fra LEOS-projektet er, at ledelse i fællesskab ’smitter’. I forsøget trænede forskerne en gruppe af ledere i tværgående ledelse og havde en kontrolgruppe, som ikke blev trænet.

– Vi kunne se, at når vi havde haft ledelsespar på forskellige niveauer til at træne deres ledelse i fællesskab, betød det, at de hjemme på eget niveau begyndte at etablere strukturer for samarbejde. Og samtidig blev det relationelle samarbejde større.

Det er, anerkender Christian Bøtcher Jacobsen, måske ikke overraskende.

– Men det siger alligevel noget om, at når man sætter ledere sammen, skaber det fælles forståelse og retning, som rækker ud over det konkrete samarbejde. Vi kunne også se, at de holdt fast i det efter de ni måneder, hvor vi trænede dem.

Smittede af helt ned til mellemlederniveau

Samtidig viste LEOS-projektet, at det forbedrede samarbejde rakte videre ned til mellemledere.

– De forbedrer også deres samarbejde og relationer. Og det resultat er i virkeligheden det stærkeste, fordi de ikke har været i direkte træning. Når det er sagt, så vokser træerne ikke ind i himlen. For vi kunne ikke registrere, at medarbejderne mærkede noget til det forbedrede samarbejde på niveauerne over. Måske fordi mellemlederne først skal trænes i at omsætte det. Amerikanske Amy C. Edmondson siger jo, at du skal træne medarbejderne i de samme kompetencer, som du træner ledere i, hvis du vil have en effekt.

Et andet interessant resultat er, at medarbejderne heller ikke mærker en effekt af et bedre samarbejde på tværs af lederniveauer på hospitalerne. Og så måske alligevel en smule, fortæller Christian Bøtcher Jacobsen.

– Vi har været ude på hospitalsafdelinger, hvor samarbejdet har haft betydning for den måde, de flytter patienter på. Så kvalitativt har det givet noget. Men lederne forklarer også selv, hvorfor det er svært at omsætte i praksis: Ledelsestræningen er en lille dråbe i et stort hav af mange andre opgaver, derfor er det svært at holde fast i. Og for topledelsens vedkommende trækker incitamentsstrukturer ikke altid i retning af tværgående samarbejde, men nærmest modsat, fordi strukturer og økonomi stadig er opdelt i specialer og afdelinger.

Vi løser ikke det tværgående samarbejde, vi håndterer det

Christian Bøtcher Jacobsen forudser, at i takt med en demografisk udvikling, som vil sætte hele sundhedsvæsnet under pres, vil udfordringerne med at sikre overgange og tværgående samarbejde kun vokse for topledelserne.

– Nu får vi så sundhedsklyngerne i et forsøg på at løse de strukturelle problemer, men der vil stadig være operationelle og ledelsesmæssige udfordringer. Hvis vi ser på litteraturen og de fortællinger, vi har fået i LEOS-projektet, kan vi se, at støtte fra egen ledelse har betydning i at skabe gode samarbejder på tværs. Mellemledere oplever ofte at være overladt til selv at løse problemer. Men har man en topledelse med en klar retning mod helhedsorientering, som kommunikerer fælles visioner, er det et vigtigt parameter. Plus hvis topledelsen også er villig til at afsætte de nødvendige ressourcer – både mennesker og penge – til at få det op at køre, fx i form af træning.

Men, konstaterer Christian Bøtcher Jacobsen:

– Jeg tror, at vi skal have en problemforståelse om, at det tværgående samarbejde er noget, vi håndterer – men ikke løser. Og at politikerne skal holde sig fra at kontrollere ’arbejdet’, men nøjes med at skabe en visionær ramme, hvor der er plads til topledelsens faglige vurderinger af, hvad der skal til for at skabe sammenhæng.

Læs artiklen her