En omstilling uden lige. Set med toplederøjne har pandemien på nogle punkter næsten revolutioneret, hvad som kunne lade sig gøre på tværs af organisationer og sektorer. Kunsten bliver at holde fast i gevinsterne i post-corona New Normal.
Skulle man finde på at ringe til Jette Runchel kl. 03 om natten og spørge hende, hvad hendes vigtigste erfaring fra coronakrisen indtil nu, er, tøver Danmarks ambassadør for offentlig ledelse og til daglig kommunaldirektør i Albertslund Kommune ikke en tøddel.
– Corona har vist os på en helt fantastisk måde, hvordan vi kan omstille den offentlige sektor fra det ene øjeblik til det næste. Fordi opgaven og målet har været så klart og entydigt og nødvendigheden af at rykke sammen i bussen så indlysende, har det betydet, at vi kunne samarbejde på en helt anden måde, siger hun og eksemplificerer:
– Når jeg fx mødes med Region Hovedstaden, taler vi om alt, bøjer os mod hinanden og parkerer uenigheder for at kunne løse opgaven, fordi nødvendigheden af samarbejdet er så stærk. Det har vi som ledere i dag aldrig prøvet før. Det, synes jeg, har været stort, siger Jette Runchel.
Som topledere har vi været med til at skære de tværgående opgaver til ved at nedbryde rammer og forhindre strukturelle benspænd
Kompleksiteten skal holdes nede
Næste logiske spørgsmål er så, hvilke erfaringer hun vurderer, vi vil løfte med ind i en post-corona New Normal, vi har talt så længe om, men som har ladet vente på sig.
– Vi har set en reduktion af kompleksitet, som var tvungen pga. krisen. Den vil nok forsvinde på den anden side, hvis vi ikke gør noget. Derfor har vi som topledere en opgave i at prøve at holde fast i ikke at øge kompleksiteten igen, bl.a. fordi den gør det sværere for os at komme i mål og samtidig er med til at skabe stress.
Normalt sker der det, oplever Jette Runchel, at fx en meget detaljeret lovgivning på et område får lagt lidt ovenpå af kommunalbestyrelsen, som gerne vil tilpasse den sine lokale rammer. Det samme gør direktør- og cheflaget, og så har vi balladen.
– I den oversættelse ned igennem organisationen skal vi fremover prøve at sikre, at vi ikke tilfører flere lag end højst nødvendigt. Og huske på, at medarbejderne også kan være proaktive og råbe op, når de kan se behovet for forenkling.
Tværgående samarbejde som smurt i olie
Jette Runchel har oplevet coronakrisen som smøresolie i de tværgående samarbejder, når der skulle findes løsninger på og laves aftaler om, hvordan fx covid-19-patienter udskrives fra region til kommune.
– Som topledere har vi været med til at skære de tværgående opgaver til ved at nedbryde rammer og forhindre strukturelle benspænd. Vi har været nødt til at tage ting fra hinanden for at få samarbejdet til at fungere og helt konkret indrette vores strukturer efter det. Det har krævet en helt anden ledelseskraft, som har haft opbakning helt fra regeringen og Folketinget ned til de lokale ledelser. Det håber jeg, at vi i en eller anden form kan tage med videre.
Forskellige grundvilkår skabe frustration
I Region Midtjylland ser vicedirektør Ditte Hughes ud over et organisatorisk landskab med 30.000 medarbejdere og 6.000 studerende fordelt på en myriade af faggrupper og afdelinger med forskellige specialer. En stor del af de hospitalsansatte har skullet møde ind på arbejdspladsen under hele coronakrisen, mens stort set alle administrative medarbejdere har været sendt hjem at arbejde for at minimere smitterisikoen.
– Især i første bølge tydeliggjorde det nogle meget forskellige arbejdsvilkår, som gav anledning til spørgsmål og lidt frustration hos nogle, når vi holdt virtuelle møder. Fordi det blev meget konkret og tydeligt at se, at nogle sad hjemme hver for sig, mens andre sad sammen på arbejdspladsen. Det er tankevækkende, at vi i én organisation kan have så forskellige grundvilkår, fortæller Ditte Hughes.
En ’åben dør’ i ledelsens kalender
Det har krævet ledelse at håndtere. Både lokal personaleledelse på de enkelte områder og topledelse fra direktionens side. Det har i Ditte Hughes’ optik været en grundvigtig læring under corona.
– Vi startede 2020 i krise, både nationalt og globalt. Og det er en anden måde at lede på end det, vi gør til hverdag. Så ledelse blev en endnu vigtigere disciplin end normalt, for hvordan følger og samler man op over for kolleger og medarbejdere, man næsten ikke ser? Vi brugte fx daglige tjek-ind-møder for at sikre et blik på hinanden og for at finde ud af, hvordan vi skulle håndtere opgaverne: ”Hvor er du henne, hvor er organisationen henne …?”. Vi tildelte også medarbejderne en virtuel ’åben dør’ ved systematisk at skrive det i kalenderen. De holdt sig jo tilbage, fordi vi som ledelse havde så travlt, fortæller hun.
Jeg tror slet ikke på, at vi kan gå tilbage til det, som var før corona. Der er sket for meget, som har forandret os som mennesker og organisationer
Verden bliver ikke normal igen
Ditte Hughes håber ligesom Jette Runchel, at det i fremtiden bliver muligt at holde fast i kompetencen med de hurtige og agile forandringer, så vi ikke falder tilbage til systemer og rutiner fra før corona, blot fordi verden åbner op igen.
– Jeg tror slet ikke på, at vi kan gå tilbage til det, som var før corona. Der er sket for meget, som har forandret os som mennesker og organisationer – hele omstillingen og fleksibiliteten i måden at tilrettelægge opgaver og samarbejde på. Jeg mener, at vi skal holde fast i kvaliteten af de digitale løsninger, som er både tidsbesparende og beslutningseffektive. Så selvfølgelig laver vi uddannelse, holder møder og har konsultationer med patienter virtuelt i fremtiden.
På den måde mener Ditte Hughes, at coronakrisen har fungeret som ’fremkaldervæske’.
– Meget er kommet flottere frem og har blomstret. Det har været overraskende, hvor hurtigt vi har lært at arbejde på nye måder. Noget, vi tidligere ville have brugt lang tid på at beskrive, aftale og evaluere på vores MED-system. Vi har aldrig før arbejdet så tæt sammen i vores hovedMEDudvalg, konstaterer hun og tilføjer, at topledelsen i Region Midtjylland også har gjort sig særlig umage med at dokumentere, hvad man har gjort og lært undervejs.
– Fordi om fem minutter ser verden anderledes ud igen, og så har vi glemt det, som ellers gav sindssygt god mening, da vi gjorde det.
Corona har gavnet tilliden
Har corona på nogen måde gavnet tilliden mellem ledere og medarbejdere? Ja, mener både Jette Runchel og Ditte Hughes.
– Jeg har aldrig været der, hvor jeg troede, at folk ikke lavede noget, når de arbejdede hjemme. Man skal nok opdage, om den enkelte medarbejder producerer noget, selv om de ikke møder fysisk frem. Men det bliver en opgave på højeste niveau fremover at bruge krudt på det, som har fungeret, og fx diskutere rettigheder i forhold til at arbejde hjemme. Det bliver aldrig til hver mandag og fredag, fordi vi også skal sikre samhørighed i organisationen, siger Jette Runchel.
Tilliden er også intakt og måske endda blevet større under corona i Region Midtjylland, vurderer Ditte Hughes:
– Kreativiteten er vokset, fordi hvis man ikke fik at vide, hvordan man skulle løse en opgave, måtte man jo selv opfinde svaret og gøre det, så godt man nu kunne. Det har vi som ledelse bakket op om, fordi vi jo ikke hele tiden hverken kan eller skal kontrollere, hvad medarbejderne laver, eller påpege fejl, som ingen dør af, fx at nogen har sendt en forkert mail.
Virtuelle møder er kommet for at blive
Jette Runchel er enig med Ditte Hughes i, at fleksibel tilrettelæggelse af arbejdet, hjemmearbejdsdage og virtuelle møder er kommet for at blive. Men også, at ledelsen har fået blik for de medarbejdere, som ikke trives med strukturløshed.
– Her bliver vi nødt til at gå i dialog med den enkelte om, hvordan man kan producere mere på hjemmearbejdsdagene, hvis man ønsker dem – ligesom vi har givet enkelte lov til at møde fysisk ind af og til for at sikre deres trivsel.
– Det har, tilføjer Jette Runchel, i det hele taget været sjovt at opleve medarbejdere, som helt tydeligt har udfoldet deres personlighed på en helt ny måde derhjemme. Og at få det kig ind i folks private rum. Flere opdagede fx, at jeg sad i mit sommerhus og arbejdede, og at min mand kom ind med kaffe til mig … det gav anledning til nogle sjove kommentarer.