TEMA: Jeg øver mig stadig efter 20 år i topledelse

Da Helle Riis rykkede et niveau op fra viceforstander til centerleder, krævede det både indre refleksion og nye måder at sætte stolene rundt om lederbordet på. Målet var at finde og vise den retning, hun gerne ville flytte organisationen i.

Helle Riis har altid været blandt de sidste, som kom til frokost. Derfor endte hun ofte med at sidde langt nede ved bordet. Hendes chef sad altid for bordenden. Alene. Ligesom hun gjorde, når der var møde i ledergruppen om det samme bord.

1. oktober sidste år overtog Helle Riis posten som den, der skulle sidde for bordenden. Efter 20 år som viceforstander på Autismecenter Storstrøm i Vordingborg Kommune havde hun søgt og fået jobbet som centerleder, da forgængeren gik på pension.

– Så nu stod stolen for bordenden tom. Og ingen satte sig på den, for det var jo blevet min nye plads. Men jeg vil gerne have, at vi i ledergruppen bliver et team. Så jeg valgte at flytte en stol op ved siden af min for bordenden – for at signalere og invitere til det nye fællesskab.

Man øver sig i hele livet som leder, er min erfaring. Fordi verden omkring én ændrer sig. Det, som er rigtigt at gøre i en periode, er det ikke i den næste. Derfor er man nødt til at lære at omstille sig.
Helle Riis, centerleder i Autismecenter Storstrøm

Helle Riis’ måde at ’sit the talk’ på har givet respons. Flere forskellige lederkolleger har siden da sat sig ved siden af hende til møderne.

– Jeg ved godt, at jeg i sidste ende er den med ansvaret. Men jeg syntes, det var enormt mærkeligt at sidde der alene og tale om, at vi skulle være et team. Så det var en måde for mig at italesætte det fællesskab, jeg ønskede. Og jeg tror på, at den slags små handlinger ændrer noget.

Kunne mærke en alene-følelse

Set udefra virker skiftet efter 20 år fra viceforstander til centerleder (svarende til forstander, red.) på samme arbejdsplads måske ikke så stort. Men det krævede alligevel, at Helle Riis både tog nogle dybe indåndinger og reflekterede i enrum.

– Jeg har været en del af topledelsen her i alle årene og har altid følt mig som en del af pipelinen i det strategiske arbejde. Men et hjerte har jo to dele, så når den ene halvdel forsvinder, kan man sammenligne det med en sorg. Det bringer stærke følelser frem. Jeg kunne næsten ikke holde afskedstalen for Anne, da hun stoppede. Hold da op! Og særligt kunne jeg mærke en alene-følelse. Ikke fordi de andre ikke er her – for det er de, men det kaldte på en refleksion i mig: Hvad stiller jeg op nu?

Overlader beslutninger til medarbejderne

For Helle Riis blev svaret at ændre på nogle ting i, hvad hun kalder ’en gammel kultur’, som hun selv er en stor del af.
– Derfor har jeg talt meget med de andre ledere om: ”Hvad skal vi holde fast i, og hvad skal vi ændre?” Og jeg har skullet gentænke og reflektere over, hvordan vi gør det bedst muligt, siger hun.

Et eksempel er, at Autismecentrets to vejledere altid har haft så travlt, at de næsten ikke kunne nå deres arbejde. For at ændre på det besluttede Helle Riis at lave en ny vejlederuddannelse.

– Tidligere ville vi fra ledelsens side have prikket to til at deltage. Nu har jeg inviteret alle medarbejdere ind på fire dages uddannelse, og efter to dages undervisning skal de nuværende to vejledere så vælge, hvem der går videre til de sidste to dage, siger hun og uddyber:

– Ja, vi konkurrerer, men på en ny måde. Og jeg har ikke hørt en eneste sige: ”Nå, det er også ledelsen, der har bestemt …”. Det er heller ikke sikkert, at de to vejledere vælger de samme deltagere til at gå videre, som jeg ville have gjort. Men det er helt fint.

Alle skal turde tænke nyt

For Helle Riis handler det dels om, at alle får lov til at vise nye sider af sig selv, og dels om, at en måde at være et team på er ved at delegere ansvar og beslutningskompetence ud til andre.
– Man kan ikke ville være et team og samtidig ville bestemme det hele selv, siger hun og håber, at det også bliver den måde, hun kan flytte organisationen på.

– Det har jeg jo mulighed for at prøve nu, og jeg ved godt, hvor jeg vil flytte den hen. Jeg ønsker en meget faglig organisation, hvor alle tænker fremad, er refleksive og tør undre sig. Fordi der hele tiden sker forandringer, skal pædagogerne være modige og dygtige for at kunne følge med. Og de skal selv turde tænke nyt. Det kræver selvfølgelig også, at jeg gør det, hvis jeg skal vise både dem og den politiske ledelse, at jeg kan flytte noget.

Læser romaner for at blive klogere

Så selv om der er meget nyt på skrivebordet, er Helle Riis både klar og moden. Og indstillet på at øve sig på det, hun ikke har prøvet før.
– Helt konkret har jeg jo ansvar for økonomien nu. Det er nyt. Før havde jeg de mere HR-mæssige opgaver plus udvikling og projekter. Nu skal jeg køre sikker drift, og det kan jeg sagtens, jeg skal bare tale med nogle andre medarbejdere, end jeg har gjort før. Dem, som ved mere om de enkelte opgaver end mig, skal klæde mig på. Det betyder, at jeg holder møder med nogle, jeg ikke plejer, så det skal vi lige ’træne’.

Hvordan øver og udvikler du dig som leder?
– Man øver sig hele livet som leder, er min erfaring. Fordi verden omkring én ændrer sig. Det, som er rigtigt at gøre i en periode, er det ikke i den næste. Derfor er man nødt til at lære at omstille sig.

Helle Riis har en forkærlighed for skønlitteratur, når det gælder om at blive klogere.
– Det lærer jeg helt utroligt meget af. Nogle gange kan man forstå mennesker på en anden måde, når man læser om dem i en bog. Ofte er vi tilbøjelige til at tænke, at andre mennesker er ligesom os selv. Men det er de jo ikke – de er rundet af mange forskellige ting, og derfor er deres reaktioner og måder at agere på meget forskelige.
Derfor er Helle Riis også af den overbevisning, at alle er nødvendige. Ingen er mest eller mindst i en organisation.
– Hende, der kommer og gør rent, er også vigtig for det samlede billede som os andre. Hvis vi piller hende ud af ligningen, er her møgbeskidt på tre minutter.

Artiklen har været bragt i Offentlig Ledelse 1/2019