På chef- og lederkonferencen i marts kan du høre professor Kurt Klaudi Klausen tale om, hvor vigtig strategisk ledelse er – på alle niveauer i organisationen. Som chef eller mellemleder skal du søge indflydelse og inddragelse i topledelsens beslutninger ved at tilbyde din indsigt og løsninger.
Strategisk ledelse – det er da noget, som foregår på direktionsgangen, bliver besluttet og meldt ud. Og så er det de øvrige led i ledelseskæden ned igennem organisationen, som finder ud af at oversætte og operationalisere visioner, mål og intentioner. Eller hvad …?
Nej, lyder det krystalklare svar fra Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlige organisation og ledelse ved SDU og med særlig ekspertise i strategisk ledelse.
– Det er en antikveret måde at tænke strategisk ledelse på, der knytter sig til sondringen mellem det strategiske niveau i toppen, det taktiske i midten og operationelle i bunden af organisationen. I dag tænker man ledelsessystemer som et fælles ansvar at sikre, at kommunen eller regionen bevæger sig i den rigtige retning. Derfor skal alle ledelsesniveauer tænke fremadrettet og bidrage til fællesskabet.
JO, DET FOREGÅR PÅ TOPPEN, MEN DU SKAL BIDRAGE
Slår man op i Kurt Klaudi Klausens bestseller ”Strategisk ledelse i det offentlige” fra 2014, som for nylig er udkommet i en opdateret 2021-udgave, står at læse:
”Strategisk ledelse drejer sig om at nå frem til forpligtende prioriteringer, der rækker ind i fremtiden. og ikke om drift og kriseløsning. Strategisk ledelse kan og skal praktiseres af enhver leder med udgangspunkt i lederens hierarkiske placering, det ansvar, der påhviler den enkelte og det råderum, som konteksten og den strategiske situation definerer”.
Og jo, det fremadrettede i ledelsesarbejdet, hvor man forøger at finde de rigtige prioriteringer i de langsigtede mål, for hele kommunen og regionen bliver fastlagt i overordnede politikker og strategier i toppen af organisationen. Men både som mellemleder og chef har du et selvstændigt ansvar for at udvikle strategier, som har at gøre med din afdeling eller institutions fremtid inden for den overordnede ramme.
– Helt ud i den spidse ende skal man spørge sig selv: ”Hvordan kan jeg bidrage til at få truffet de rigtige beslutninger og dermed bidrage til strategien?”. Derudover har den enkelte leder jo også et råderum i sin egen afdeling, institution eller hvor man er placeret, hvor man prioriterer sammen med sine medarbejdere. Det er ikke ligegyldigt, hvordan man arbejder langsigtet med de specifikke udfordringer, der er på forskellige niveauer i store organisationer som regioner og kommuner, siger Kurt Klaudi Klausen.
FÅ INDFLYDELSE GENNEM INDDRAGELSE
At de decentrale beslutninger kan påvirke de centrale strategier, forklarer Kurt Klaudi Klausen med ét ord:
– Indflydelse. Den indflydelse, du kan udøve som leder, skal knytte sig til de processer, der finder sted, inden strategierne bliver besluttet. Det sikrer du bl.a. ved at lede opad. Og selvom der selvfølgelig er forskel på, hvor lydhør en topledelse er er for at inddrage, er tendensen i dag, at man gerne vil dialogen og ved, at man ikke ved alt.
Så det handler ganske enkelt om at deltage i de møder, man bliver indbudt til, være godt forberedt, være seriøs og engageret med information om, hvor skoen trykker og tilbyde løsninger, anbefaler professoren.
– Lykkes det, baner det også vejen for den efterfølgende implementering af strategien, fordi de ledere, som har fået indflydelse, også vil føle ejerskab. Det modsatte af det er en dekobling mellem strategiens intention og ledernes handlinger. Det resulterer i strategier, som ikke bliver til noget. Derfor skal man også som mellemleder presse på ved at gøre sig ’lækker’ overfor sin chef med ønsket om at blive inddraget. Og tilbyde løsningsmodeller. Du skal være et aktiv, de ikke kan afvise, siger Kurt Klaudi Klausen.
ET ”WINDOW OF OPPORTUNITY” LIGE NU
En sidste pointe, han også vil bringe i spil på Chefkonferencen, er coronakrisens betydning for den strategiske ledelse– et tema, han pt. også forsker i.
– Jeg vil lægge vægt på, at kommunerne og regionerne er et nyt sted nu. Under coronakrisen blev strategi- og udviklingsarbejdet lagt til side til fordel for kriseledelsen med op- og nedlukninger. Nu er vi der, hvor man kan vende tilbage til den strategiske dagsorden. Og det er en glimrende anledning til for mellemledere og chefer til at gøre deres indflydelse gældende. Et window of opportunity, fordi der er momentum for at tage erfaringerne fra bl.a. de digitale løsninger med ind i de strategiske overvejelser og genopfinde måden, man gør tingene på. Det er en ny, innovations dagsorden, som også mellemledere og chefer kan være med til at præge ved at arbejde med de tre f’er: Fremskrive – Forudse – Forestille.
Artiklen har været bragt i Chefgruppens nyhedsbrev, februar 2022