Artiklen er oprindelig bragt på djøf.dk
6 gode råd til mødet mellem den ældre leder og den unge medarbejder. Hjælp de unge på arbejdspladsen med det, som er svært – og brug det, de er rigtig gode til. Som ældre leder skal du ikke affærdige de unge medarbejdere som krævende og forkælede eller forsøge at tilpasse dem til din opfattelse af virkeligheden. Se i stedet kritisk på dine egne antagelser, hvis du vil lede godt og skabe et frugtbart samarbejde på tværs af generationerne.
’Kære curlingbørn og SoMe-generation. Gro noget hård hud!’.
’Okay, boomer … det gider vi ikke. Vi smutter videre’.
Helt firkantet og unuanceret kunne kløften mellem den ældre leder og den nyansatte unge på arbejdspladsen trækkes sådan her op.
De unge vil have feedback og udvikling. De vil ikke have de kedelige rutineopgaver, der opleves som meningsløse. For dem handler jobbet og karrieren om langt mere end at tjene penge og løse opgaverne tilfredsstillende. Arbejdet er en afgørende brik i at skabe en identitet, som matcher deres selvforståelse. Det handler om at gøre en forskel for en større sag, men også om at have et arbejdsliv, der tager sig godt ud på sociale medier.
Imens står den ældre generation – dig, som har været leder i 25-30 år – lidt måbende tilbage. Du lader dig måske endda provokere af den uforfærdede, krævende og forkælede tilgang til arbejdslivet og ikke mindst dig som leder … For hvad blev der af autoritetstroen, ydmygheden og den pligtopfyldende medarbejder?
Tager sin egen medicin
Det er – meget groft fortalt – erfaringen hos konsulenthuset Mobilize, som arbejder med at rådgive virksomheder og ledere og blandt andet har specialiseret sig i ’ledelse af den unge generation’. Og ikke mindst i at nedbryde de fortællinger og forestillinger, unge og ældre kan have om hinanden i arbejdslivet. For at gøre det mest troværdigt sender Mobilize deres egne, unge medarbejdere ud for at tale med ældre ledere i forskellige sammenhænge.
– Vi har måtte tage vores egen medicin og passe på ikke at falde i fælden med at tale ’om’ de unge frem for ’med’ dem, fortæller Klaus Harries, partner og erhvervspsykolog hos Mobilize.
En af hans yngre medarbejdere, der arbejder som isbryder på tværs af generationskløften, er 24-årige projektmedarbejder Ida Spannow.
– Debatten tapper både ind i en generel samfundsdebat, hvor der er meget omtale af ’de unge’, blandt andet om den stigende mistrivsel, men også om deres krav og forventninger til arbejdslivet. Og debatten bliver meget let polariseret – næsten en diskurskrig, hvor de to generationer ser på hinanden med forudindtagede øjne. For os handler det derfor om at nuancere de billeder, være nysgerrig og undersøgende og tale med hinanden om, hvad de to generationer hver især er rundet af. For de kommer, forklarer Ida Spannow, fra to helt forskellige tidsaldre med forskellige opfattelser af arbejdsmoral, forhold til autoriteter, selvforståelse osv.
Og opleves de unge som forkælede, kan den ældre leder jo vælge at undersøge, hvad der ligger bag det, den unge efterspørger og huske på, at den unge har helt andre forudsætninger for at være ung i dag, end da lederen selv var ung og kom ud på arbejdsmarkedet, opfordrer Ida Spannow.
– Alene den teknologiske udvikling, de sociale medier, kravene i uddannelsessystemet, mængden af valgmuligheder osv. er helt anderledes end for bare 30 år siden. Der er sket en ’aftraditionalisering’, siger hun og tilføjer, at unge i dag også er opdraget – af de ældre selv – til at tage sig selv alvorligt.
– Vi er jo blevet opfordret til at se på os selv og mærke efter: ’Hvad føler du, hvad tænker du om det, hvad mærkes godt?’. Det har givet os labels som ’snowflakes’, følsomme, sårbare. Men samtidig har vi fået en høj autonomi, fordi vi har været med til at bestemme rigtig meget i vores liv og undervejs i uddannelsen, hele tiden med udvikling for øje. Det tager vi med os ind i arbejdslivet.
Bliver dagligt blæst bagover
Samtidig, anerkender Klaus Harries, går der sjældent røg af en brand, uden at der er ild.
– Der er en brand, men den handler ikke så meget om de unge isoleret set. Den ligger i relationen og mødet mellem de unge og ældre. Jeg oplever en del ældre ledere, som lader sig provokere af de unge og går i forsvar. Det siger jo mig som psykolog, at der er noget på spil hos de ældre. Og samtidig risikerer de at underbelyse den anden side af mønten – nemlig, at de unge er totalt idealistiske og engagerede i verden.
Klaus Harries oplever selv at blive blæst bagover på sin arbejdsplads af de unge medarbejderes mod.
– De tør godt udfordre ældre kollegaer, de har en vilje til at gøre noget andet, tage ansvar, lægge energi i en sag. Det er en daglig inspirationskilde for en erfaren leder som mig, siger han, men fremhæver også, at en af kløfterne mellem yngre og ældre på jobbet er opfattelsen af autoritet.
– Lederrollen giver ikke i sig selv den ældre autoritet. For de unge skabes autoriteten af den måde, lederen forvalter rollen på. Så når den unge efterspørger feedback, skal den ældre snarere udforske svarmulighederne sammen med den unge frem for at give ét svar. Eller spørge tilbage: ’Hvad vil du gerne have feedback på og hvordan?’. Det er i mødet mellem den ældres erfaring og den unges innovative evner, at tingene bliver interessante. Og det er her, vi går fra at gøre de unge til en abstraktion til at se og høre, at der faktisk sidder et menneske foran dig. Det er også, når vi mødes over den kop kaffe, at de ældre er med til at forme de unges identitet. Helt banalt er pointen, at vi skal tale sammen – og lytte til det, som bliver efterspurgt, siger Klaus Harries, og Ida Spannow supplerer:
– Vi er en generation af unge, der forventer relationel ledelse – og fællesskab. Vi stiller os ikke tilfreds med ’hvad’ eller ’hvordan’, men forventer svar på ’hvorfor’. Ved at skabe gode relationer, ved at opleve at blive mødt med nysgerrighed og blive taget alvorligt, når vi deler vores ønsker og krav – skaber vi tilknytning til arbejdspladsen, og det kan få os til at blive.
– Samtidig kan vi jo lære meget af de ældres erfarne ’det går nok det hele’-tilgang. For eksempel har vi oplevet det at begå fejl i uddannelsessystemet som noget, der lukker døre og mindsker vores muligheder. Derfor forbinder vi fejl med begrænsninger frem for potentiale for læring. Og her er de ældres liv- og arbejdserfaring jo en gave for os.
Lav et kognitivt kraftspring
Som et led i arbejdet med at facilitere det gode samarbejde har Klaus Harries og Ida Spannow skrevet artiklen ”Den unge generation på arbejdsmarkedet – diskurskrig eller potentiale?” om konflikter og løsninger i arbejdslivets generationskløft. Heri nævner de blandt andet, at ældre ledere skal kunne foretage et kognitivt kraftspring.
– Når den ældre leder bliver udfordret af en ung medarbejders tilgang, er det kognitive kraftspring at bruge kræfter på at være nysgerrig på, hvad det handler om, og kunne sætte sig ned og virkelig prøve at forstå. Et eksempel, jeg hørte, var en ung, der til ansættelsessamtalen spørger: ’Hvad tid åbner fitnesscentret her?’. Den ældre bliver provokeret, men er klog nok til at undersøge spørgsmålet. Og finder ud af, at det handler om, hvis den unge kan træne på et bestemt tidspunkt i løbet af dagen, kan hun arbejde om aftenen. Den nysgerrighed kræver et kognitivt kraftspring hos den ældre, konstaterer Klaus Harries, som også opfordrer ældre ledere til at se kritisk på deres egen rolle.
– Som leder skal du kunne se din egen andel af relationen til den unge medarbejder i øjnene. Det kan være sårbart – for måske har du ikke støttet godt nok alle steder? Måske giver velmente råd om at mærke efter bagslag. Det skal du kunne give plads til frem for at lukke øjnene og handle på den klassisk autoritative måde. De antagelser om god ledelse, som du selv er flasket op med, er ikke de samme, som de unges. Det kræver refleksion og evnen til at se nøgternt på dig selv, hvis du ikke bare vil føre dem over på den unge generation.
Mere som forener end adskiller
Den helt store og gode nyhed er også, at Mobilize-folkene oplever, at konflikten mellem de to generationer er forholdsvis overfladisk. Der er nemlig langt vigtigere temaer, som forener dem i dagens foranderlige samfund.
– Vi lever i alvorlige krisetider, hvor der er brug for store forandringer i samfundet, blandt andet om klimaet. De løsninger skal de unge og ældre bruge krudt på at tale sammen om, hvordan vi i fællesskab kan finde. Det er et tema, som forbinder dem, siger Ida Spannow, og Klaus Harries tilføjer:
– Mange sektorer er pressede, især det offentlige, fordi ressourcerne er begrænsede, andelen af ældre vokser, samtidig med at forventningerne til god velfærd vokser. Her kan de unge og ældre mødes om at håndtere dilemmaer som for eksempel faglig kvalitet og økonomisk ansvarlighed. At leve op til politiske forventninger og sikre loyaliteten over for fællesskabet på den ene side over for lokal autonomi, identitet og faglig integritet på den anden. Det er svære balancer, som generationer kan være sammen om at navigere i og finde innovative læsninger på.
Læs Mobilizes artikel ’Den unge generation på arbejdsmarkedet – diskurskrig eller potentiale?’
FAKTA
Seks gode råd til at lede hen over generationskløften
- Husk, at mange unge forventer relationel ledelse og fællesskab, ikke kun autoritet og faste svar.
- Vær nysgerrig, lyt til og tag de unges ønsker og krav alvorligt. Mød dem i øjenhøjde og skab gode relationer på tværs i hele organisationen.
- Skab en kultur, der ikke handler om performance – at se godt og klog ud – men om mestring og practice: At skabe læring og mestring ved at prøve ting af.
- Drop ’som-om’-kulturen. Ofte taler vi ældre ledere, som om vi har styr på og tjek på alting. Det har vi ikke.
- Del ud af din livserfaring som leder – fortæl om de fejl og bommerter, du selv har begået og lært noget af undervejs. Det skaber autoritet og troværdighed.
- Din reaktion på de unge siger noget om dig’. Så drop de defensive reaktioner. Erstat dem med oprigtig nysgerrighed på forskellene, og sug de unges viden og energi ind.
Kilde: Klaus Harries og Ida Spannow, Mobilize Strategy Consulting