Distribueret ledelse er et nyere greb, ledere fra både den offentlige og private sektor kan bruge til at inddrage medarbejdere i at løse afgrænsede ledelsesopgaver – fra planlægning over projekt- og sagsstyring til faglig sparring. Gevinsterne ligger på trivsels- og resultatkontoen, faldgruberne i ikke at få afstemt retning, rammer og rollefordeling ordentligt.
Projektleder med ansvar for at indføre et nyt it-system. Sagsstyrer, der fordeler og prioriterer sager mellem kollegerne. Onboarding-ansvarlig, der sørger for at lægge introforløb for nye medarbejdere og booker kollegaer til at introducere konkrete områder og opgaver. Vagtplanlægger, der har adgang til at booke og ændre i alles kalendre. Koordinator, der har overblik over teamets opgaver og samler løse ender op og binder sammen.
Er med til at løse lederens opgaver
Fælles for disse funktioner er, at det er ledelsesopgaver, der varetages af en medarbejder uden ledelsesansvar. Det kaldes ’distribueret ledelse’. Her vælger en formel leder at fordele nogle af sine opgaver til en medarbejder, der inddrages i at løse dem.
Og det er noget, mere end halvdelen af offentlige ledere gør brug af, viste en undersøgelse fra Ledelseskommissionen i 2017.
Distribueret ledelse er da heller ikke en spritny praksis, men er kommet på dagsordenen, blandt andet i takt med at centralisering og store ledelsesspænd især i det offentlige er vundet frem herhjemme de seneste 10-15 år.
– Hvis man skal sætte det lidt hårdt op, har distribueret ledelse fokus på ledelsesAKTIVITETEN snarere end på ledelsesROLLEN og på at løse opgaverne frem for fokus på, hvem der løser dem. Vi kan tale om distribuerede ledelsesopgaver i de situationer, hvor opgaven ikke bare er en del af medarbejderens almindelige portefølje, og hvor den giver mulighed for at udøve indflydelse på sidestillede kollegaer, forklarer Christian Nyvang Qvick.
Distribueret ledelse kan gavne trivslen
Han er en af fire forfattere fra Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse på Aarhus Universitet til en ny bog, ’Distribueret ledelse i den offentlige sektor’ fra Djøf Forlag. Han forklarer her, hvorfor distribueret ledelse er relevant at beskæftige sig med.
– Forskningen peger på, at distribueret ledelse er forbundet med flere positive gevinster: Det kan berige medarbejderes jobindhold og fremme deres motivation og trivsel, som alt andet lige giver bedre resultater. Det kan også bringe medarbejdernes kompetencer bedre i spil i beslutningsprocesserne, fordi deres ideer og løsninger inddrages. Det kan bidrage til at skabe organisatorisk læring. Og distribueret ledelse kan bruges som øvebane for medarbejdere, som har en leder i maven, men ikke er helt klar til at springe ud i egentligt lederjob.
Men, pointerer Christian Nyvang Qvick, først og fremmest skal distribueret ledelse bruges, fordi det giver et bedre resultat.
– Hvis lederen vurderer, at det bidrager positivt til bedre at løse de ledelsesopgaver, han har – og i sidste ende medvirker til, at organisationen lykkes bedre med kerneopgaven. Men ledere kan også gøre brug af distribueret ledelse af nødvendighed. Det kan være ledere med store ledelsesspænd eller med hyppige medarbejderudskiftninger. Her går en stor del af tiden med personaleledelse, som for eksempel at gennemføre MUS-samtaler, læse ansøgninger og afholde ansættelsessamtaler. Her kan det være vigtigt, at lederen prioriterer sin tid benhårdt, og her kan medarbejdere for eksempel bidrage til administrative eller faglige ledelsesopgaver, så lederen kan frigive tid og ressourcer til direkte og nærværende personaleledelse.
Forskningen peger på, at distribueret ledelse er forbundet med flere positive gevinster
En af de vigtigste missioner med bogen har derfor også været at skabe klarhed over, hvad distribueret ledelse helt præcist er, og skabe et fælles sprog om det hos ledere, forklarer Christian Nyvang Qvick.
– Hvis ledere skal lykkes med at bedrive distribueret ledelse, er første skridt, at vi har en fælles forståelse for, hvad det er. Og så er det også vigtigt, at distributionen af ledelse er afstemt med de medarbejdere, som bliver inddraget i at løse ledelsesopgaver. Derfor har vi i bogen gjort en del ud af at beskrive, hvordan man gør det – med afsæt i den såkaldte 5R-model.
Den vender vi tilbage til.
Ikke overdrage, men inddrage
Men er ’distribueret ledelse’ ikke blot endnu et eksempel på et smart buzzword fra managementverdenen, der i virkeligheden bare dækker over, at lederen uddelegerer opgaver til medarbejderne?
– Distribueret ledelse handler ikke om at overdrage eller uddelegere ledelsesopgaver, men om at inddrage medarbejdere i dem. Og vel at mærke de medarbejdere, som har kompetencerne og viljen til det. Ellers kan det i værste fald ende med, at lederen tænker, at det havde været nemmere og mere givende at løse opgaven på egen hånd, hvis medarbejderen banker på lederens dør mange gange om dagen for at få svar på, hvordan den ene og anden opgave skal løses, pointerer Christian Nyvang Qvick og understreger betydningen af at få afstemt retning, resultater, rammer og rollefordeling.
5R: Retning, resultater, rammer, råderum og rollefordeling
Her er 5R-modellen gavnlig at bruge, fordi den kan forhindre den distribuerede ledelseskæde i at hoppe af, anbefaler han. Modellen beskriver, hvordan leder og medarbejder kan afstemme den distribuerede ledelsesopgave og skabe en fælles forståelse for den ud fra fem overordnede kriterier:
Retning og resultater
- Indhold: Hvad går ledelsesopgaven helt konkret ud på?
- Pejlemærker: Hvilke overordnede målsætninger i organisationen er særligt relevante at have et blik for, når ledelsesopgaven skal løses?
- Endemål: Hvordan ser en vellykket løsning af ledelsesopgaven ud?
Rammer og råderum
- Tidsforbrug: Hvordan skal medarbejderen prioritere sin tid mellem ledelsesopgaven og de andre arbejdsopgaver?
- Autonomi: I hvilket omfang har medarbejderen råderum til selv at vælge, hvordan opgaven skal løses?
- Autoritet: Hvilket mandat har medarbejderen til at kunne påvirke adfærd og holdninger hos sine ligestillede kollegaer for at komme i mål med opgaven?
Rollefordeling
- Samarbejde: Hvilke dele af ledelsesopgaven skal medarbejderen og lederen løse hver især?
- Ledelsesstøtte: Hvordan kan og skal lederen støtte medarbejderen i at lykkes med ledelsesopgaven?
– Det vigtigste er selvfølgelig, at ledelsesopgaven er afstemt mellem lederen og den medarbejder, som skal løse den. Men det kan også være vigtigt at orientere de andre medarbejdere i afdelingen om, at nu er Jens eller Camilla altså ’in charge’ for den her opgave. For hvis de ikke ved det, hvordan har medarbejderen så autoritet til at bede sin kollega om at bidrage til opgaven? Det kan løses ret enkelt ved, at lederen sætter en titel på funktionen, for eksempel sagsstyrer eller projektleder med en tilhørende funktionsbeskrivelse, som bliver kommunikeret ud til alle i enheden, så ingen er i tvivl om, hvilket mandat den enkelte medarbejder har i en given opgave eller funktion.
Her kan det gå galt
Det giver ikke nødvendigvis sig selv, hvilken medarbejder lederen kan distribuere ledelse til.
– Vedkommende skal først og fremmest både have kompetencerne og viljen til det. Det kan være faglige kompetencer, hvis der er tale om faglig ledelse. Men også relationelle og kommunikative kompetencer, for hvis du skal korrigere en kollegas praksis, skal du kunne gøre det på en ordentlig måde, siger Christian Nyvang Qvick.
Han anbefaler ledere for eksempel at give medarbejdere kurser, som gør dem bedre i stand til at løfte den distribuerede ledelsesopgave, for eksempel i projektstyring, eller lave interne øvebaner.
Lus mellem to negle
– Her kan medarbejderen, som er blevet inddraget i en ledelsesopgave, ende som en lus mellem to negle, fordi lighedskulturen kan betyde, at vedkommende bliver betragtet som ledelsens forlængede arm eller bliver mødt af en ’du bestemmer ikke over os’-mentalitet fra kollegaerne, siger Christian Nyvang Qvick.
En udtalt lighedskultur kan være gift for distribueret ledelse – ligesom medarbejderen kan havne i en konflikt, hvor medarbejderen både ønsker at være loyal over for sin egen leder i forhold til det ledelsesstrategiske arbejde og økonomiske hensyn og samtidig også være loyal over for kollegaernes arbejdspres og den faglige kvalitet i arbejdet.
– Det kræver også opbakning oppefra, når en personaleleder afgiver ledelse. Hvis der hersker en nulfejlskultur uden opbakning til at løbe risici i toppen af organisationen, kan distribueret ledelse være svær at få til at fungere, fordi personaleledere vil være tilbageholdende med at involvere medarbejdere i at løse ledelsesopgaver af frygt for ’skraldet’, hvis det ikke går som forventet at løse opgaven. Det kan føre til, at personalelederne holder på deres opgaver. Derfor kan distribueret ledelse ikke nødvendigvis fungere i alle organisationer, fastslår Christian Nyvang Qvick.