Når kerneopgaven opfattes forskelligt i organisationen eller træder i baggrunden for et fagligt eller personligt fokus, bliver koordination, kommunikation og samarbejde svært. Legitim ledelse kan derfor med fordel handle om løbende at ajourføre og afklare den fælles kerneopgave.
Offentlig Ledelse har fået tilladelse til at bringe et uddrag af Maja Loua Haslebos nye bog, Legitim Ledelse. I den anledning har vi spurgt forfatteren:
Hvorfor er ’legitim ledelse’ vigtig lige nu?
– Mange ledere oplever en alt for travl og ufokuseret hverdag, hvor tvivl om værdien af egen indsats melder sig. Det kan derfor være klogt at gentænke, hvad det er for en ledelsesopgave, man har påtaget sig. Ledelse er generelt blevet en altomfattende og dermed grænseløs og potentielt grænseoverskridende opgave. Følgeskabet svinder samtidig ind til et punkt, hvor det kan være svært at få øje på værdien og værdigheden af det, siger Maja Loua Haslebo.
Hvilke budskaber i bogen kan hjælpe de offentlige ledere, tænker du?
– Hvis de kan afgrænse deres ledelsesopgave, vil det være muligt for dem også at revitalisere følgeskabet – som begge dele vil skærpe fokus på det, de er der for: Den fælles kerneopgave. Det vil positionere ledere og medarbejdere som partnere i samarbejdet om organisationens mål, og de vil indtræde i en ligeværdig relation i stedet for, at medarbejderen er lederens primære fokus. I den legitime ledelsesindsats er der noget bestemt, lederen skal koncentrere sig om – og et væld af anliggender, som samtidig bør udgå af lederens opgavepalette, anbefaler forfatteren.
Læs Maja Loua Haslebo og Gro Emmertsens artikel i Offentlig Ledelse om følgeskab her.
Uddrag af bogen Legitim Ledelse:
Fokus i legitim ledelse
Ledelsesindsatsen skal rettes mod organisationens kerneopgave, som er det, organisationen er til for at udrette. Uanset branche og sektor er der et højere formål med enhver organisation og virksomhed. Ingen organisationer eller virksomheder er til for de ansattes skyld. Ej heller er organisationer opstået tilfældigt eller utilsigtet. Der er nogle behov, som organisationen tager sig af.
Behovene findes, uanset om den pågældende organisation findes. Kerneopgaven er således organisationens eksistensberettigelse. Uden kerneopgave – ingen organisation. Organisationen kan på denne måde forstås som et arbejdsfællesskab. Ikke et familie- eller vennefællesskab, ikke en hyggeklub eller tilfældige fysiske rammer for mennesker, der gerne vil have et sted at
være i arbejdstiden. Et arbejdsfællesskab er et forpligtende fællesskab, der er til for at udrette et særligt stykke arbejde. Fællesskabet består af arbejdet. Medlemmerne er sammen for at arbejde.
Enhver aktivitet, indsats og bidragsform i organisationen skal derfor målrettes dette højere formål: kerneopgaven. Det gælder følgeskab, kommunikation, samarbejde, arbejdsgange, udviklingstiltag, kompetence – udvikling, prioriteringer, opgaveløsning, ressourceanvendelse – og ledelsesindsatsen. Det, vi gør, skal fremme vores kerneopgavehåndtering. Det, vi gør, skal være nyttigt i forhold til kerneopgaven. Ellers skal vi finde på noget bedre, der vil være mere nyttigt for vores kerneopgave.
Uden dette klare og fælles fokus vil de mange aktiviteter og indsatser sædvanligvis gå i forskellige retninger. Effekten bliver manglende koordination, samhørighed, videndeling og bæredygtighed. Arbejdsfællesskabet smuldrer. Det individuelle fokus vokser. Enhver koncentrerer sig om sit eget og sine egne, forstået som de få nærmeste kolleger. Med tiden brændes der broer og graves grøfter.
Der er brug for et klart fælles fokus. Noget, der er vigtigere end alt andet, og som enhver ansat er forpligtet over for. Dette noget findes allerede, men trænger ofte til en opdatering og afstøvning. Kerneopgaven skal italesættes igen og igen og blive det stærke fælles fokus, som alle kan mødes i og rette deres indsatser og bidrag mod. Det er fokus på kerneopgaven, der giver lederen en berettigelse til at sætte grænser og skabe balancer.
Hvad skal vi skabe sammen?
Lige så sikkert det er, at alle organisationer har en kerneopgave, lige så sandsynligt er det, at ikke alle organisationsmedlemmer er enige om, hvad kerneopgaven er. Der tales ofte om „min kerneopgave“ forstået som et centralt fagligt fokus, eller „vores mange kerneopgaver“ forstået som en enheds eller organisationens forskellige ydelser. Disse elementer findes også, men de bør forstås som bidrag til den fælles kerneopgave, der er hele organisationens eksistensberettigelse.
Den fælles kerneopgave er således overordnet i forhold til alt andet, og alle prioriteringer, indsatser og udvikling bør derfor udtænkes og operationaliseres på måder, der fremmer kerneopgavehåndteringen. Kort sagt: Alt bør komme kerneopgaven til gavn. Ellers er det ikke klogt.
Når kerneopgaven træder i baggrunden for et fagligt eller personligt fokus, eller der eksisterer for mange og for forskellige opfattelser af, hvad kerneopgaven er, bliver koordination, kommunikation og samarbejde vanskeligt eller umuligt. Legitim ledelse kan således med fordel handle om en løbende ajourføring og afklaring af den fælles kerneopgave.
Grænser i legitim ledelse
Med fokus på den fælles kerneopgave bliver det muligt at sætte bestemte grænser for, hvad der er vigtige ledelsesopgaver, og hvad der ikke er. Kort fortalt kan en grænse trækkes mellem arbejdsfællesskabet og individuelle anliggender. Ledelse handler om arbejdsfællesskabet, ikke om individuelle anliggender. Lederfunktionen er til for at lede og udvikle arbejdsfællesskabet,
så kerneopgaven håndteres. Vigtige ledelsesopgaver drejer sig derfor om organisering, koordinering og samspil i arbejdsfællesskabet. Kommunikation, samarbejde, fagudvikling, prioritering, osv. er emner herunder. Ledelsesopgaven bliver at målrette dem kerneopgavehåndteringen, så lederen beskæftiger sig med, hvad arbejdsfællesskabet skal kunne, fordi kerneopgaven kræver det.
Individuelle anliggender kvalificerer sig som udgangspunkt ikke til at være ledelsesopgaver. Den enkelte medarbejders personlighed, personlige udvikling og privatliv er ikke ledelsesopgaver. Lederen skal ikke tage ansvar for den enkeltes personlighedsudvikling, skal ikke løse den enkeltes privatlivsudfordringer og skal ikke indrette arbejdsgange ud fra den enkeltes personlige præferencer. Den enkelte ansatte må tage det primære ansvar for disse områder. Virksomheden er ikke til for den enkelte ansattes skyld. Ledelsesfunktionen er således heller ikke til for den enkelte ansattes skyld.
I velfungerende arbejdsfællesskaber fungerer den enkelte i sin rolle – ved at tage ansvar herfor i stedet for at overdrage dette ansvar til lederen. Medarbejdere er voksne, kompetente mennesker, der får løn for at bidrage til kerneopgaven – de er ikke børn, klienter eller indsatte. Ledelsesindsatsen skal positionere medarbejdere som bidragydere og ikke som ofre. Lederes mundtlige og skriftlige kommunikation, såvel den forberedte som den improviserede, er bidrag til en sådan positionering af medarbejdere som enten ofre eller bidragydere. Når en leder fx under fire øjne spørger hver enkelt medarbejder, om han eller hun er tryg ved en kommende forandring, medfører det en risiko for, at medarbejderne positioneres som ofre for forandringer. Spørger lederen i stedet, hvordan medarbejderne vil bidrage til, at forandringen kommer kerneopgaven til gavn, positioneres medarbejderne som bidragydere.
Afklaring af, hvorvidt den enkelte føler sig tryg eller utryg ved en kommende forandring, der uanset følelser alligevel ikke kan vælges fra, er ikke en relevant ledelsesopgave. Produktion af ideer til nyttige måder at bidrage på, så det nye bliver en fordel for kerneopgaven, er derimod et meget relevant ledelsesfokus. Hvor første type spørgsmål vil forekomme almindeligt i mange organisationer, vil anden type spørgsmål i højere grad være en del af legitim ledelse.
Grænserne mellem rent individuelle anliggender og anliggender, der er relevante for arbejdsfællesskabets håndtering af den fælles kerneopgave, er således vigtige for ledere at være opmærksom på og løbende tydeliggøre. Hvis grænserne er utydelige eller udviskes, bliver de let overskredet. Af en eller begge parter.
Legitim Ledelse. Om fokus, grænser og balancer af Maja Loua Haslebo, Dansk Psykologisk Forlag, 2018.
 Maja Loua Haslebo er erhvervspsykolog, forfatter, foredragsholder og konsulent. Arbejder med ledelses- og organisationsudvikling ud fra et socialkonstruktionistisk perspektiv. Har skrevet flere bøger om ledelse og livet i organisationer. |
Artiklen har været bragt i Offentlig Ledelse 3/2018