Luk ikke vinduet for corona-læringen

De fleste af os er formentlig lettede over, at coronakrisen endelig ser ud til at have sluppet sit faste tag i vores liv og hverdag. Men måske går en del chefer og ledere også rundt og tygger på, hvordan de kan indfange og omdanne alle de gode erfaringer med lynhurtig omstilling, kreative løsninger og fælles holdånd, som især kendetegnede første del af krisen, til varig læring og ny adfærd i organisationen.

Spørger man Claus Elmholdt, erhvervspsykolog, ph.d. og stifter af konsulentvirksomheden LEAD – enter next level, skal de ikke vende skråen alt for længe endnu.

– For mig ser det ud til, at vinduet for den dybe coronalæring allerede er ved at lukke sig – og det mest er de formelle aftaler om hjemmearbejde, som fylder. Det er ærgerligt, for det virkelig interessante var jo, at vi alle rykkede sammen i bussen, fik ting til at ske hurtigt med et nyt mindset og til en vis grad ved at nedlægge bureaukratiet. Så: Hvorfor kan vi ikke det samme i fredstid? Hvorfor dukker fagsiloer, magt og hierarkier lynhurtigt op igen, når krisen er klinget af?

Kriser kan være et vendepunkt

Den evne til at omstille sig og handle, som materialiserede sig, da corona uventet og pludseligt vendte vores verden på hovedet, definerer Claus Elmholdt som ’resillient respons’. Og han kan næsten ikke bære, hvis den og dens historiske læring får lov at gå i glemmebogen.

– Kriser kan potentielt være det vendepunkt, hvor man tager sit liv – eller sin organisation – op til fornyet overvejelse. Men det sker bare ikke af sig selv. Det kræver bevidste refleksioner og handlinger og derfor helt overordnet et ledelsesmæssigt fokus på at ville gå tilbage til de erfaringer – også de negative, for de var der også – og finde ud, hvad der gjorde, at vi lykkedes så godt med den resilliente respons på krisen, konstaterer Claus Elmholdt.

Fem punkter at støtte sig til

Til at støtte de ledere, som har mod på at gå ind i processen med at afdække, analysere og omsætte, hvad der skete i deres organisation under corona, har Claus Elmholdt og hans forskerkollega Andreas Fricke Møller udarbejdet, hvad de kalder et rammeværk – fem punkter, ledere kan bruge som stillads, hvis de vil bevare og udbygge erfaringerne med ’resiliente responser’, som mange steder var så levende under corona, til blivende ’strategisk agilitet’:

1. Strategi: Har vi som organisation et stærkt formål, og er der overensstemmelse imellem det og den værdi, vi skaber for vores kunder?

– Under corona prioriterede mange ganske få, måske endda kun et enkelt, formål uden modstridende dagsordener. Der blev sat stramme deadlines, man accelererede alle processer og høstede gevinster – præcis som når man bruger agile arbejdsmetoder. Mange vidste bare ikke, at det var det, de gjorde. På den måde bliver corona et billede på vigtigheden af at have et klart, fælles formål og forståelse, som binder organisationen sammen – og hvor den enkelte kan koble sin opgave til det fælles, meningsfulde formål. Derfor skal man spørge sig selv: ’Har vi et klart formål?’. Måske kan man ikke skære det helt så skarpt til som under corona, fordi mange aktiviteter var lukket ned, men jo skarpere du kan skære det, desto bedre. 100 KPI’er hjælper dig i hvert fald ikke i processen.

Tal om, hvorfor vi er her

I den proces anbefaler Claus Elmholdt, at topledelsen tager teten og samler sine ledere, fordi de er nøglen til at få det til at leve.

– Få talt om: ’Hvorfor er vi her – og hvad er vores ambition?’. Bryd det ned i først et mål- og siden et middelhierarki. Det vil samtidig være en kvalitetssikring af, om man har noget, som tenderer pseudoarbejde. Jeg hører, at nogle opgaver, som stoppede under corona, ikke har været efterlyst siden. Så: hold det simpelt og skær ind til benet.

2. Struktur: Er vi rigidt struktureret, eller kan vi reorganisere os, hvis/når vores kunders behov ændrer sig?

– Igen: Her gav corona os et meget klart billede og svar på, om vi kunne finde løsninger og tilpasse dem hurtigt og fleksibelt – eller om vi sandede til i rigide beslutningsprocesser og forvirrende retningslinjer, der ikke blev fulgt op af meningsskabende kommunikation. Nogle organisationer valgte at træffe beslutninger i lukkede rum uden inddragelse – men var det hensigtsmæssigt?

Måske ville det være bedre at sætte en retning fra topledelsen, slippe kontrollen og empower nogle delafdelinger til at handle selv.

De gode løsninger er lokale

Ifølge Claus Elmholdt siger ledelsesstrukturen noget om modenheden i en organisation, og erfaringer viser, at agilitet forudsætter, at topledelsen ikke er flaskehals.

– Vi ved fra moderne ledelseslitteratur, at agile organisationer kræver, at beslutningskraften kommer så langt ud som muligt. Og mange af de løsninger, vi så på driftsopgaver under corona, kunne ikke designes hurtigt og effektivt oppefra – det krævede kreative løsninger, lavet lokalt af ledere og medarbejdere i fællesskab, og derfor så vi også store forskelle, for eksempel når man på en skole skaber et 100 procent virtuelt læringsrum for børnene på 14 dage, imens man på en anden skole i den samme kommune ikke kommer længere end til at informere om lektier på AULA.

3. Processer: Arbejder vi efter få, klart formulerede prioriteter, eller jagter vi for mange mål?

– Dette punkt minder meget om punktet med formålet. Så brug genskæret fra corona til at give organisationens mål et servicetjek – uden at gå på kompromis med det, I ikke vil give køb på. Jeg tror, der er meget ’plejer’ rundtomkring, som corona gav lejlighed til at smide væk. Noget af det kan man godt lade blive liggende, siger Claus Elmholdt.

4. Ledere og medarbejdere: Har vi en kultur, der vægter psykologisk tryghed, samarbejde og læring, eller har vi en nulfejlskultur, der kun værdsætter individuelle præstationer?

– Jeg synes, vi har set mange eksempler på empatisk ledelse under corona. Ledere, der lavede dagligt virtuelt tjek-ind med medarbejderne hjemme bag skærmen, og som derfor også oplevede større tillid, fordi medarbejderne følte sig set og hørt. Men jeg har også hørt om det modsatte – at ledelsen forsvandt ind i deres war-rooms og udsendte direktiver. Og er der én ting, corona har været, så er det en fremkaldervæske, der har forstærket billederne af den eksisterende adfærd i organisationen. Derfor må ledere gribe i egen barm og kigge på, hvordan de har ageret, og om det er sådan, de ønsker at blive set og opfattet.

Gør brugen af teknologi strategisk

5. Teknologi: Har vi de rigtige teknologier til rådighed, der gør os i stand til at samarbejde mest muligt effektivt, og så vi kan tiltrække de bedste talenter?

– Vi har alle set, hvordan corona har boostet både brugen af rå teknologi og mindsettet bag. Derfor vil jeg virkelig opfordre til, at læringen herfra ikke ender som et slagsmål mellem A- og B-siden om retten til x antal dage med hjemmearbejde og x antal virtuelle møder om ugen. Flyt det over til en strategisk dagsorden: Hvordan kan vi skabe mere værdi ved at bruge teknologien, også i forhold til bæredygtighed med færre rejser og så videre. Hvilken teknologi har vi brug for, tør vi satse på, og egner sig til vores formål og opgaver?

Grib muligheden for et sporskifte

Så selvom den holdånd og første tids energi, trivsel og motivation i corona-foråret 2020 kan føles som længe siden, pointerer Claus Elmholdt, at store kriser altid rummer en mulighed for forandring.

– Men de kommer ikke af sig selv. Man skal gribe momentet og anledningen, hvis man vil gentænke sin organisation og lave et sporskifte. Det er lidt ligesom, når vi bliver skilt og finder en ny kæreste. De første år går det fint, men så begynder de samme problemer ofte at dukke op igen. Og så bliver vi måske skilt igen, medmindre vi griber muligheden for at se på, hvad vi faktisk har lært og kan gøre anderledes. Og jeg tror, at corona har sat sig uudslettelige spor, som vil forblive i vores måde at arbejde på. Så det er ikke helt som sivet i vinden, der svajer tilbage. Søen er for altid forandret.