Ledelse under Corona kræver mod

Krise: Under Corona-krisen har lederne fået et større råderum, men også et stort ansvar for at skabe tryghed hos medarbejdere og borgere. Det har krævet tålmodighed og tydelighed, påpeger ledelsesekspert Karsten Mellon.

Corona forandrede verden på et splitsekund. Vi så, hvordan en virus kunne lægge selv de stærkeste sundhedssystemer ned. Og ledere af kritiske funktioner skulle fra dag til dag stille med et nødberedskab, der kunne tage hånd om både egne medarbejdere og udsatte borgere.

Mange ernæringsprofessionelle har varetaget disse kritiske funktioner, både som behandlere og i madservicen i ældresektoren, på hospitaler og på døgninstitutioner. Det har givet lederne et udvidet ansvar for at håndtere det nødberedskab, der kunne fastholde kvalitet og service i produktionen og samtidig sikre tryghed og trivsel for medarbejderne i en svær tid.

Ledere har været under handletvang

Det har krævet mod, pointerer Karsten Mellon, der er lektor på Professionshøjskolen Absalon og forfatter til en række bøger om mod i ledelse, senest også mod i kriseledelse.

− Lederne har været under et pres for at handle, en egentlig ‘handletvang’. Vi har hørt både Mette Frederiksen og Søren Brostrøm sige helt fra starten, at vi skulle handle, f.eks. ved at holde afstand. Men det har måske også smittet positivt af på lederne − at de har turde prøve. En norsk professor har sagt, at ‘i krise testes ledere’, fordi god ledelse bliver oplevet som rigtig god og omvendt.

Karsten Mellon fremhæver tre egenskaber, ledere har skullet besidde for at styre både medarbejdere, organisation og borgere gennem krisen: Tålmodighed, tryghed og tydelighed.

− Tålmodighed er modet og styrken til at udholde at stå i en situation med et vist psykologisk pres. At udholde usikkerhed om fremtiden og kunne vurdere, hvilke beslutningsprocesser der er gode, f.eks. hvor meget eller lidt man skal involvere medarbejderne, siger Karsten Mellon.

Der er altid lommer af utryghed

Teorien om tryghed stammer fra en amerikansk Harvard-professor, som har påvist, at selv i organisationer, hvor alt fungerer godt, og hvor ledere er opmærksomme på medarbejdernes trivsel, kan der være lommer af utryghed.

− I en situation som med corona kan det jo nemt forekomme. Bare det at blive inddraget som medarbejder på nye måder kan skabe utryghed, selvom man virker både kompetent og reflekteret. Derfor skal man som leder være opmærksom på, hvordan man skaber psykologisk tryghed, blandt andet gennem sin kommunikation.

Endelig er der tydeligheden. Den er mere tricky, mener Karsten Mellon.

− Den lægger ifølge forskere lidt an til en dobbeltbinding. For når ledere stiller sig op og orienterer, sætter retningen osv., som vi gerne vil have dem til, risikerer de også at blive mødt med kritik, kulde osv. Det skaber usikkerhed og kan betyde, at man som leder tyer til løsninger, som ‘det her kan jeg ikke sige så meget om’. Og det kan virkelig sætte gang i fantasierne. Omvendt kan det tøjles, hvis det siges højt. Derfor er tydelighed i kommunikation og handling vigtig.

Kan træffe hurtigere beslutninger

Har lederne fulgt teorierne om kriseledelse, set med dine øjne?

− Ledere leder altid på et mandat fra deres topledere og politikere. Samtidig skal de legitimeres nedefra af medarbejderne. I en krisesituation er medarbejderne angste og usikre, og det kan give lederne ekstra kredit at arbejde med, men omvendt kan de også møde stærkere kritik af de beslutninger, de træffer.

− Vi kommer nok til at leve med en form for kriseledelse et stykke tid endnu, og det har allerede givet lederne en større autoritet og et udvidet råderum, så de kan handle på kortere tid og uden ‘tilladelse’ så at sige.

Det har eksempelvis betydet, at man har kunnet ændre arbejdstider og -opgaver hurtigere, end man plejer.

CASE:
Sikker drift og tæt dialog

Kriseledelse på nordjysk har været ultrasikker drift og daglig kontakt med alle medarbejdere i tre køkkener, mens lederen selv, Mary-Ann Sørensen, har været sendt hjem.

At holde driften kørende så sikkert som muligt så borgere kunne få mad hver dag. At forhindre smittespredning til og fra køkkenet. Og at tage hånd om personalets ve og vel, fysisk og psykisk, det er corona-kriseledelse på nordjysk. I hvert fald, hvis man spørger Mary-Ann Sørensen, der leder Nordjysk Mad I/S. Det hele vel at mærke på behørig afstand, da chefen selv var sendt hjem.

− Jeg har arbejdet hjemme i ni uger, fordi det var det mest fornuftige at gøre. Normalt bevæger jeg mig mellem køkkenerne på skift, men med corona duer det jo ikke at have chefen flagrende omkring på den måde, siger hun.

Mary-Ann Sørensen står i spidsen for det regionale og kommunale interessentskab, som tæller 48 medarbejdere i to produktionskøkkener samt et modtagekøkken. De leverer varmholdt til det psykiatriske hospital i Aalborg og i Brønderslev og otte plejecentre i Brønderslev Kommune.

Beredskabsplan i tre trin

Hendes allerførste opgave efter lockdown den 13. marts var at udarbejde en beredskabsplan med tre trin: A for næsten normal drift, B for skifteholdsarbejdet i lukkede grupper og C for en egentlig nødproduktion med stærkt nedsat kapacitet.

− Mit første og hele vejen igennem største fokus har været produktionssikkerheden − at sikre den daglige drift. Vi er jo ‘forsyningstropperne’, og det betyder også, at vi skal undgå, at personalet i køkkenerne og modtagerne af maden udsættes for smitterisiko.

Alle beslutninger er truffet i tæt samarbejde med formandskabet, ud fra et forsigtighedsprincip og af hensyn til både beboerne på plejecentrene og patienterne. Og derfor gik man også ret hurtigt til beredskabsplanens trin B, da et af kommunens plejecentre havde coronasmittede beboere, fortæller Mary-Ann Sørensen.

− Alle medarbejdere fik mulighed for at blive testet, og vi indførte skærpet rengøring af alle madvogne hver dag, når de kom retur efter levering − for at nævne nogle af de tiltag, som har været i gang.

− Mit andet store fokus var kommunikationen til medarbejderne. Jeg forsikrede dem om, at de altid måtte henvende sig, hvis de undrede sig over noget eller havde spørgsmål. Og fordi jeg kender dem så godt og ved, hvor ansvarsfulde og dygtige de er, har jeg kunnet arbejde hjemmefra uden at være bekymret. Jeg har aldrig kørt total kontrolledelse, og det har nok gjort, at jeg har været fuldstændig rolig undervejs, siger Mary-Ann Sørensen. Hun har sendt en mail til alle hver dag med opdateringer og vigtig information. Og hun har pålagt alle at tjekke deres arbejdsmail dagligt.

Svært at tage første skridt

− Det sværeste i krisehåndteringen var at tage det første skridt, fortæller køkkenchefen, f.eks. at sige: Nu gør vi det her. Sætte gang i beredskabsplanen. Og være meget restriktiv.

Det er svært at sige, om det er forklaringen på, at vi ikke har haft et eneste coronatilfælde, men jeg vælger at tro på, at det har gjort en forskel. Personligt har jeg brugt meget tid på at tænke over, hvad der var rigtigt og forkert, om vi var for hysteriske osv., men jeg har heldigvis haft en bestyrelse at tale med og et formandskab, som bakkede mig op.

Hvilken læring kan du drage af din krisehåndtering indtil nu?

− Jeg har fået bekræftet, at den tillid, jeg har til mine medarbejdere − den holder. Og at det har stor betydning at orientere dem om alt det væsentlige, inden de hører det andre steder. Det er min pligt som chef − og det har altid bragt mit vand i kog, hvis der blev truffet beslutninger der berørte mine medarbejdere, og de så hørte om det f.eks. i pressen, før jeg kunne fortælle dem om det.

CASE:

Vi forandrede organisationen på et døgn

Kriseledelse er forandringsledelse under tidspres, konstaterer cheføkonoma Mona Carøe fra Regionshospital Randers. Hendes opgave har især været at berolige medarbejderne gennem et højt informationsniveau.

‘Spontan jobrotation’ kunne man kalde den omstilling, medarbejderne måtte igennem, da coronakrisen lukkede for den almindelige buffetservering i kantinen på Regionshospital Randers. For ud over omlægningen til plastikindpakket og portionsanrettet mad forsvandt også en tredjedel af kantinens kunder − både personale og patienter, fortæller Mona Carøe, der leder både patientkøkken, kantine og ernæringsklinik.

− Mange var utrygge ved at spise i en kantine, men de, der holdt fast, var taknemmelige for at kunne få en lun ret hver dag. Det betød, at mange medarbejdere måtte skifte fra kantine- til patientkøkkenet til nye opgaver. En del blev desuden sendt hjem på ferie og afspadsering − primært dem, som ikke kunne få passet deres børn i starten af nedlukningen.

Er rykket tættere sammen

Til gengæld har omstillingen og den ikke-planlagte jobrotation betydet, alle er rykket tættere sammen kollegialt og socialt.

− Det har man kunne mærke på hele hospitalet. Det har været fantastisk, hvordan alle har hjulpet hinanden på tværs af det hele, og i køkkenet har omstillingen givet indsigt i hinandens arbejdsopgaver, siger Mona Carøe.

For hende har ‘information, information, information’ været overskriften på hendes krisehåndtering.

− Især i starten, da forandringerne skulle ske, kunne jeg mærke, at det var vigtigt med et højt informationsniveau. Nogle var jo utrygge ved at gå på arbejde, hver anden stol blev fjernet, ny adfærd osv. Det gjorde noget ved os socialt og kollegialt, og alt det nye skabte lidt frustration − det kunne jeg mærke på deres spørgelyst.

Skulle berolige medarbejderne

Under det høje informationsniveau lå en udtalt ambition hos Mona Carøe om at berolige medarbejderne og selvfølgelig også at mindske risikoen for smittespredning ind og ud af køkkenerne.

− Det har været og er min fornemste opgave i krisesituationer. At understrege, at vi tager alle de forholdsregler, vi kan, holder afstand i produktionen osv. Og vi fandt jo hurtigt ud af, at det kunne lade sig gøre. Allerede dagen efter lockdown var vi oppe at køre i en ny opstilling.

Vi trak på vores erfaringer fra omstillingen til bæredygtighed og økologi. Denne gang foregik det dog i et noget andet tempo.

Mona Carøe har været opmærksom på selv at gå forrest som leder og har også deltaget i produktionen, blandt andet, da hospitalsledelsen bestilte kage og siden påskeæg − som blev håndlavet − til alle 1.800 medarbejdere på hospitalet som tak for corona-indsatsen.

Hvilken læring kan du drage af din krisehåndtering indtil nu?

– At kriseledelse er forandringsledelse. Og at det er vigtigt, at man stepper sammen og får budskabet ud om, at vi er nødt til lynhurtigt at forandre os. Det skal vi kunne som organisation, og det kunne vi i løbet af bare et døgn. Det er både tankevækkende og imponerende. Og så har jeg personligt reflekteret lidt over videomøderne. De møder, som er velegnet til denne mødeform, skal vi holde fast i, så vi sparer transport og dermed bliver endnu mere bæredygtige.

Artiklen har været bragt i Fagbladet Kost, Ernæring & Sundhed 4-2020