Digitaliseringen breder sig med rasende fart over stort set alle offentlige velfærdsområder i disse år. Hvad efterlader det lederne med af nye udfordringer? Vi spurgte en kommunal it-chef, en konsulent og en it-erhvervsmand.
Ledige, der selv booker møder online med konsulenterne på jobcentret. Hjemløse, der holder videomøder med sagsbehandlerne og kontakt over Facebook. Kontorrobotter, som afvikler ansøgninger om folkepension og boligstøtte. Det er blot få eksempler på, at digitaliseringen breder sig med rasende fart over stort set alle offentlige velfærdsområder i disse år. Hvad efterlader det lederne med af nye udfordringer? Hvilke særlige kompetencer kræver ledelse af digitaliseringsprocesserne? Og er det overhovedet anderledes end at lede andre forandringsprocesser? Vi spurgte en kommunal it-chef, en konsulent og en it-erhvervsmand.
”Hastigheden er skræmmende – og er det, som adskiller digitaliseringsledelse fra anden forandringsledelse”
Henrik Brix, formand for de kommunale it-chefer, it- og digitaliseringschef i Favrskov Kommune.
Hvilke kompetencer kræver ledelse af digitaliseringsprocesser og -projekter?
– De mest efterspurgte kompetencer er for mig at se forandringsnysgerrighed og -villighed, både når det gælder om at identificere, skabe og medvirke i processerne. Man skal kunne se mulighederne, ikke begrænsningerne. Og så kræver det en god digital forståelse og mindset – at man har øje for de muligheder, digitaliseringen giver, især inden for ens eget forretningsområde. At man kan bruge digitale redskaber, fx hjemmesider og apps. Og at man ikke siger: ”Det er jeg for gammel til”, eller ”det forstår jeg ikke”.
Sidst, men ikke mindst, kræver det en stor forretningsforståelse – viden om det område, som skal digitaliseres.
– Lederen skal også være en god ambassadør for processen for at kunne få andre med på rejsen. Det kræver gode samarbejdsevner og relationelle kompetencer. Ofte betyder digitaliseringen en automatisering eller optimering af eksisterende arbejdsgange og -opgaver. Og det vil gøre nogle medarbejdere bange for at miste deres job. Derfor er motivation afgørende. Det bliver meget vanskeligere, hvis medarbejderne ikke er motiverede.
– Hvis vi ser historisk på udviklingen, var der også en stor frygt for, at computerne ville tage vores jobs, da de vandt frem i 1990’erne. Det samme gjaldt industrirobotterne. Men det skete ikke – derimod skabte de nye funktioner. Og den omstilling går endnu hurtigere i dag – undersøgelser viser, at der kun er 50 % tilbage af de jobs, vi havde for 20 år siden, mens nye er kommet til.
Hvor ligger medvinden – hvem og hvad kan lederen trække på for at komme godt i mål?
– En stor risikovillighed – og at turde fejle, men uden at gå på kompromis med sikkerheden i systemerne. Det kan vi som kommuner ikke tillade os. Derfor skal lederne være skarpe til at definere deres krav og få skabt gode rammer for den kommunale digitalisering, som alle kan bruge, så man ikke behøver at opfinde den dybe tallerken om og om igen. Det er e-post og NemID gode eksempler på – med anerkendt infrastruktur og gode rammer. Det skal vi have mere af. Selv om der var ramaskrig, da vi fik digital post, ville ingen jo i dag gå tilbage til papir for at redde PostNord.
– En måde at få medvind på er også at vise: What’s in it for me for den enkelte medarbejder. Hvis det er tydeligt nok, kan ting sprede sig af sig selv. Det skete hos os med et nyt system til indberetning af befordringsgodtgørelse. Det har vandret rundt i organisationen, uden at vi har behøvet at holde kurser i det, fordi fordelen ved det var så indlysende for alle.
Kommer man overhovedet ’i mål’ som leder?
– Nej, man kan ikke binde sløjfe. Inden vi er færdige med et system, er der kommet nye muligheder, der skal jagtes, som vi skal indrette os på. Og hastigheden er skræmmende – og er det, som adskiller digitaliseringsledelse fra anden forandringsledelse, mener jeg. Vi kan ikke nå at byde ind på det hele. Selv jeg, som har været med fra starten, sakker bagud i viden på nogle områder. Derfor er ledere nødt til at prioritere, hægte sig på dele af udviklingen og lade resten passere.
Hvor kan det ’gå galt’ for lederen – og med hvilke konsekvenser?
– Hvis man ikke har designet processen ordentligt, risikerer man, at forandringen ikke sker. Og hvis der ikke er tiltro til, at systemet er godt nok, vil det ikke blive brugt. Vi har store systemudfordringer at bokse med – fx er vi jo to-tre ministres reformer bagud på beskæftigelsesområdet. Det belaster os. Og så skorter det ikke på it-skandalesager – alle husker Amanda, vi har haft EFI og nu Sundhedsplatformen. Men nogle af tingene kommer jo faktisk til at virke, fx digital tinglysning, som i dag kun tager minutter at gennemføre, hvor det før tog måneder.
”Frygten for at begå fejl kan ledere ikke styre sig ud af”
Ejvind Jørgensen, strategidirektør i virksomheden cBrain og formand for
foreningen DANSK IT’s Udvalg for IT i den Offentlige Sektor.
I bogen Ledelse i d-land skriver du og dine medforfattere: ”Teknologien udvikler sig i en hastighed, hvor den reelle begrænsende faktor bliver vores evne til at lede udviklingen”. Kan du folde det ud?
– Vi ved, at computerkraften samlet set fordobles hver 18. måned. Det er en ekspotentiel udvikling – og det går rigtig stærkt. Den begrænsende faktor i at kapere den udvikling er den menneskelige, mentale kraft – og dermed også den ledelsesmæssige, som kun udvikler sig lineært.
– Jeg siger ikke, at ledere skal forstå, hvad der sker inde i maskinen, men de skal vide, hvad konsekvenserne af udviklingen er, og hvad der så er adækvat at interessere sig for og vælge hjælpsomme og nyttige tilgange. For når du har en teknologi, der forandrer sig med den hastighed, er det, som bragte dig et sted hen i går, ikke det samme, som bringer dig et fornuftigt sted hen i morgen. Derfor risikerer vi at lave løsninger til fortiden, ikke fremtiden.
– Det er et vilkår. Vi kan ikke ændre ved, at der er rigtig meget, vi ikke ved, og sågar noget, vi ikke ved, at vi ikke ved. Og vi kan ikke specialisere os ud af det – men vi kan finde mere hensigtsmæssige måder at kapere og omfavne udviklingen, hastigheden og risikoen på. Det duer ikke længere at lave en specifikation til et nyt system med 458 krav og på mere end 100 sider, som tager et år at få udarbejdet, som jeg lige for nylig har oplevet i en statslig styrelse. Man er nødt til i stedet at lave små piloter, små prøveboringer, og lade være at overstyre, men agere inddragende, eksperimenterende og drive omgang med forskellige partnere for at blive klogere og samtidig producere noget, som kan bruges og skabe værdi.
Hvad kan gå galt for lederne i processerne?
– Der vil være en frygt for at begå fejl, men den kan ledere ikke styre sig ud af. Tilgangen med 3-5-års planer, udarbejde store specifikationer, ringe efter konsulenter, som gør det samme, eller sende opgaver i udbud og bruge år på processen er ikke farbar længere. Det er vigtigt, at lederne forstår det – de er nødt til at gå tættere på og bidrage til at tage svære beslutninger, hvor der er flere ubekendte. Det gælder om at omfavne risikoen og kunne ’mærke efter’.
Du tilskriver altså ledelse en stor betydning i disse digitaliseringsprocesser – hvorfor?
– Fordi lederne skal sætte retning, vælge de rigtige tilgange og forstå implikationen af teknologien. De skal kunne definere, hvad det forretningsmæssige problem er – for ellers bliver alle løsninger lige gode. Jeg har mange gange i mine 32 år i Rambøll oplevet at komme ind i en ledergruppe og spørge: ”Hvad er egentlig problemet – hvad vil I opnå?”. Og så bliver der meget stille … Al forandring starter med en erkendelse af, at her er noget, vi vil opnå eller skal have styr på og så formulere det skarpt. Derfor kan du godt forlange af lederne, at de reflekterer over, hvad de skal løse. Og dernæst, at de er bevidste om, at implementering af nye løsninger ikke handler om at ’rulle tingene ud’ – men rulle medarbejderne ind, inddrage dem i processen. For hvem ønsker at blive rullet over?
Kræver det noget særligt at lede digitaliseringsprocesser frem for at lede andre forandringsprocesser?
– Jeg har aldrig brudt mig om begrebet ’digital ledelse’. Man skal påtage sig et personligt lederskab, vise tillid til medarbejderne, vise risikovillighed og turde gå nye veje. Den nye dimension er, at teknologien forandrer sig med en uhørt hastighed og derfor kan drive helt nye forretningsmodeller frem. Det gør organisationernes overlevelse afhængig af evnen til at agere digitalt på deres forretningsidé. Det er DMI et godt eksempel på – de skal nu til at gentænke sig selv, fordi de er blevet disrupted af teknologier og aktører udefra og derfor mister indtægter. Det at ’regne vejret ud’ kan andre også finde ud af, og vejret kender ikke til nationale grænser. Det sker altså også i den offentlige sektor.
Hvor kan ledere gå hen og få hjælp, hvis de føler sig usikre i processen?
– De skal sørge for at have andre ledere at diskutere med i netværk, men ellers: læs bøger, fx vores Ledelse i d-land, deltag i konferencer, hvor ledelse, ikke digitalisering, er på dagsordenen. Og jeg kan godt forstå, hvis lederne ryster lidt på hænderne, for det er scary, så hurtigt tingene foregår lige nu.
Artiklen har været bragt i magasinet Offentlig Ledelse 3/2017. Se den her.
”Vi er i gang med at transformere velfærdsproduktionen”
Kasper Jessen-Winge, chefkonsulent i KLK, Kommunernes Landsforenings Konsulentvirksomhed og tidligere digitaliseringschef i Københavns Kommunes socialforvaltning.
Hvad betyder den tsunami af digitaliseringsprocesser og -projekter, vi oplever, for lederne?
– Vi er i gang med at transformere velfærdsproduktionen – i øjeblikket er bølgen bl.a. tabletten, mobilen og automatisering. Vi ser sagsbehandling on the go med trådløs velfærdsteknologi helt ude i borgerens hjem. Men ledernes opgave er den samme – at opretholde velfærdssamfundet og tage os af alle dem, som ’ikke kan selv’.
– Her ligger en væsentlig pointe, fordi perspektivet forandrer sig: Hidtil har vi insisteret på, at hjælpen skulle ske gennem menneskelig kontakt – det individuelle, faglige møde. Nu kommer digitaliseringen bragende med teknologier, som gør, at vi kan udtrække data og dokumentere viden om, hvorvidt det, vi gør, virker over for borgerne, og så indrette indsatserne derefter, bl.a. erstatte det fysiske møde med teknologiske løsninger.
– I den proces kan ledere godt føle sig usikre på, hvad deres rolle er. For er det ikke digitaliserings- eller it-afdelingens opgave at levere og drive disse teknologier? Ledernes fagligheder er jo centreret om netop det velfærdsfaglige – omsorg, pleje, sagsbehandling osv. – ikke digitalisering. Og derfor kan de føle sig uforberedte på de teknologiske muligheder, som vælter ind over deres fagområder, og usikre på, hvilken ledelsesmæssig praksis de skal sætte ind med, og hvilken rolle de skal spille. Det hører jeg igen og igen, når vi er ude at hjælpe kommunerne med det her.
Stiller det særlige krav til lederne at lede disse processer?
– Ikke entydigt, men jo, det stiller nye krav. Samtidig er det stadig forandringsledelse – at vi ændrer vores faglige praksis, fordi vi har systemer, der hjælper os. Så lederne skal kunne kommunikere forandringerne, aflære gammel adfærd, skabe ny, kunne implementere osv.
– Der er ingen tvivl om, at digitaliseringen udfordrer den kendte praksis. I min tid i Københavns Kommune havde vi sagsbehandlere, som syntes, at it-systemerne, de skulle dokumentere i, ikke fungerede efter hensigten og tog fokus væk fra kerneydelsen. Og dogmerne om, at digitaliseringen tager magten fra os, at vi bruger 40 minutter ud af en time på dokumentation osv., lever mange steder i bedste velgående. Så vi skal selvfølgelig finde et rimeligt niveau, men lederne skal samtidig fortælle både medarbejdere og borgere, at der er en kvalitativ begrundelse for det, vi gør, fx retssikkerhed – at vi kan dokumentere, hvad vi har gjort osv.
– Her har lederne en afgørende opgave: Ikke at gøre ny teknologi til en fjende, men i højere grad til noget, der kan frigøre tid til særligt komplicerede, skønsbaserede borgersager, mens den kedelige samlebåndssagsbehandling overlades til automatiserede systemer.
Kommer man overhovedet ‘i mål’?
– Digitaliseringen er et blivende vilkår – man kan ikke vende ryggen til den. Hvis ledere ikke anerkender den præmis, får de det meget svært. Og de skal kunne koble det stærkt til deres forretning og kerneydelse. Det er gennem disse ledelsesmæssige briller, de skal se digitaliseringen – om den kan være en gevinst eller ej for borgerne, for økonomien osv.
– Her har digitalisering jo en tendens til at være et forstyrrende barn, noget der støjer. Og ja, det gør det, men hvis man som leder kan kommunikere og facilitere det ind i kerneydelsen, vil det have sin plads. Og så bliver ledelsesopgaven i digitaliseringsprocessen tydelig og vedkommende.
Hvilke krav til ’teknisk’ viden mener du, lederne skal opfylde?
– Man kan ikke forlange af ledere for store områder, at de har en stor teknisk viden, men man kan godt kræve, at en moderne offentlig leder er interesseret i at forstå, hvordan data kan bruges til at udvikle velfærdsydelser. Samtidig er nogle af opgaverne meget tekniske, fx at håndtere monopolbruddet på det kommunale it-område. Her er nogle kommuner gået sammen på tværs i digitale samarbejder for at hjælpe hinanden.
Hvor kan lederne gå hen, hvis de vil lære det?
– Det spørger mange kommunale organisationer om i disse år. Forandringsdelen kan man lære ved at orientere sig i den formelle ledelseskompetenceudvikling, ligesom implementerings- og kommunikationsteori er noget, lederne kender i forvejen. Når det gælder digitaliseringsprocesser, har nogle kommuner fx kørt nogle masterclasses for hele lederkollektivet. Andre kommuner har lavet fælles ledertemadage og talt om fælles udfordringer osv. Jeg vil også anbefale, at man tager ud af huset – ser, hvordan man kan lade sig inspirere af robotter, fx på ældreområdet, lærer at bruge sociale medier, fx Facebook, til kontakt til de allermest udsatte borgere, osv.