Kriseledelse er den nye hverdagsledelse

Kriserne står i kø og påvirker ledelse, drift og økonomi i de danske virksomheder. Og kriser er ikke længere midlertidige undtagelsestilstande, der bare skal overleves bedst muligt, men permanente normaltilstande. Derfor skal kriseledelse og kriseselvtillid være hverdagsledelse, mener professor Kim Klyver fra Syddansk Universitet.

Finanskrise. Klimakrise. Coronakrise. Energikrise. Inflation. Økonomisk recession. Forsyningskrise. Geopolitisk uro.  

Alene inden for det seneste halvandet årti har verden set kriserne afløse og lægge sig oven i hinanden. Og de er ikke længere kun lokale eller regionale, men globale. For eksempel lukkede corona en hel verden ned på én gang. Lige nu står vi med både en energi- og inflationskrise, som går fra nord til syd og fra øst til vest på kloden. Og klimakrisen har hængt som en sort sky over Moder Jord, der kun vokser sig større, siden Brundtlandrapporten allerede i 1987 kom med de første dystre forudsigelser.

En krise er med andre ord ikke længere et enkeltstående fænomen, som skal håndteres og overleves for så at fortsætte med livet som før. Kriserne står i kø og forandrer samfund og mennesker. Men hvad betyder det for driften og ledelsen af danske virksomheder og organisationer? 

– I dag opererer vi med flere krisebegreber: ’Multikriser’, som handler om, at vi har flere kriser på samme tid. ’Permakriser’, som betyder, at kriserne varer ved (er permanente, red). Og ’polykriser’, som er kriser viklet ind i hinanden, og som betyder, at når man forsøger at løse den ene krise, kan det forværre den anden, forklarer professor Kim Klyver, Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse på Syddansk Universitet. Sammen med en kollega har han skrevet bogen ’Store kriser – parathed og strategier i danske virksomheder’.

Samtidige kriser øger kompleksiteten

Konsekvensen er, påpeger Kim Klyver, at virksomhederne skal gentænke deres måde at lede på.

– De skal lære, at kriseledelse er hverdagsledelse, fordi krisesituationen er normaltilstanden, og den er vedvarende. Og når kriserne er både vedvarende og samtidige, stiger kompleksiteten markant og gør det rigtig svært for virksomhederne at navigere og lede i, siger Kim Klyver og eksemplificerer:

– Under coronakrisen talte vi om kriseparathed, som blandt andet handlede om at bygge lagre op, fordi forsyninger var et stort problem. Men i dag er det at have store lagerbeholdninger ikke at være kriseparat, for i en økonomisk recession med inflation giver det en sårbarhed, fordi varerne kan være svære at sælge. Så kriseparatheden og måden at lede den på afhænger altså af selve krisens natur.

En anden utilsigtet virkning af polykriserne er, understreger Kim Klyver, at når ledere forsøger at imødegå et problem i forhold til den ene krise, kan det gøre det besværligt at løse andre kriser. I den forstand kan kriser stille modsatrettede krav til virksomheden.

– De skal lære, at kriseledelse er hverdagsledelse, fordi krisesituationen er normaltilstanden, og den er vedvarende. Og når kriserne er både vedvarende og samtidige, stiger kompleksiteten markant og gør det rigtig svært for virksomhederne at navigere og lede i, siger Kim Klyver og eksemplificerer:

– Under coronakrisen talte vi om kriseparathed, som blandt andet handlede om at bygge lagre op, fordi forsyninger var et stort problem. Men i dag er det at have store lagerbeholdninger ikke at være kriseparat, for i en økonomisk recession med inflation giver det en sårbarhed, fordi varerne kan være svære at sælge. Så kriseparatheden og måden at lede den på afhænger altså af selve krisens natur.

En anden utilsigtet virkning af polykriserne er, understreger Kim Klyver, at når ledere forsøger at imødegå et problem i forhold til den ene krise, kan det gøre det besværligt at løse andre kriser. I den forstand kan kriser stille modsatrettede krav til virksomheden.  

– Fordi de indbyrdes hænger sammen og påvirker hinanden negativt. For eksempel holdt samfundet virksomhederne kriseparate under corona ved at sende medarbejderne hjem på lønkompensation. Men denne lempelige finanspolitik har betydet, at inflationen nu rammer os hårdere. Så det viser, når man løser en krise, kan løsningen påvirke den næste. For virksomhederne kan det føles som at blive bedt om både at blæse og have mel i munden.

– Fordi de indbyrdes hænger sammen og påvirker hinanden negativt. For eksempel holdt samfundet virksomhederne kriseparate under corona ved at sende medarbejderne hjem på lønkompensation. Men denne lempelige finanspolitik har betydet, at inflationen nu rammer os hårdere. Så det viser, når man løser en krise, kan løsningen påvirke den næste. For virksomhederne kan det føles som at blive bedt om både at blæse og have mel i munden.

Ledere skal tænke i agilitet og robusthed

Hvordan kan ledelserne i både offentlige og private virksomheder så bedst håndtere den situation – med den viden om, at kriserne afløser hinanden, men aldrig helt forsvinder?

– Det ærlige svar er, at det ved vi ikke, fordi vi ikke har været i den her situation før. Men vi ved, hvilken retning vi skal bevæge os i: Ledere skal tænke i agilitet og modstandsdygtighed i både mindset, organisering og kultur. Og vi ved fra empirien fra coronakrisen, at kriseselvtillid betyder meget for at turde handle proaktivt.

Kriseselvtillid handler blandt andet om, forklarer Kim Klyver, at de virksomheder, som har tillid til, at de kan undgå tab og vende krisesituationen til et positivt resultat, har tendens til at reagere hurtigere og mere proaktivt. Og den adfærd er som oftest fordelagtigt i krisetider.  

– Det samme har vi set hos de ukrainske flygtninge, som starter egen virksomhed. Det at turde handle og tage beslutninger i en stadig mere kompleks verden – frem for at sidde og vente på at se, hvad der sker – har stor betydning. Kriseselvtilliden får bugt med offerrollen.  

Kan være fristende at afvente, men …

Tit ser vi i kriser, forklarer Kim Klyver, at ledere vakler mellem at turde handle ud fra intuition og improvisering eller at vente med at gøre noget, indtil de ved mere.

– Og jeg kan godt forstå, at det er fristende at vente for at føle sig på mere sikker grund, men det er også farligt, fordi der næsten altid er andre, som godt tør handle straks. Og så er man bagud i forhold til konkurrenterne. Det er her, kriseselvtilliden spiller ind – den er afgørende for, om man tør handle, pointerer han og anbefaler samtidig, at lederne går roligt frem.

– Hvis man handler i små skridt for at se, hvad der sker og fungerer, kan man lære af at handle. Og ved at prøve sig frem og løbende justere undervejs, kommer man foran dem, som bare venter.

Ser man kriser som farer eller muligheder?

En anden vigtig egenskab i multi- og polykriseparadigmet er agilitet i virksomhedens organisering, mener Kim Klyver.

– Man skal have en autonomi i organisationen, så medarbejderne kan og må handle uden at være afhængig af enkeltpersoner eller for mange godkendelser, så virksomheden hurtigt kan omstille sig. Man bør også fremme en entreprenant kultur, hvor det er afgørende, om man ser glasset som halvt tomt eller halvt fyldt. Er krisen en fare eller en mulighed? For jo hurtigere man får vendt sit mindset og kan udnytte krisen, desto hurtigere flytter virksomheden sig.

Agiliteten skal både ligge i selve designet af organisationen og i ledelsesstilen, mener Kim Klyver.

– Hvor meget empower man folk, hvor mange fejl tillader man …? I en krise kan du ikke agere i en nulfejlskultur. Her har du brug for medarbejdere, som ikke guides af strukturer og tilladelser, men af værdier og virksomhedens identitet og strategiske vej. Det kræver, at ledelsen tør lade medarbejderne reagere.

Penge på kistebunden øger robustheden

Robusthed er en tredje egenskab, virksomhederne skal opbygge for at kunne leve og overleve i en krisepræget verden.

– Robusthed er blandt andet at have likviditet, så man har råd til at omstille sig, når en ny krise rammer. I vækstårene var mantraet, at man skulle geninvestere indtjeningen i effektivitet og yderligere vækst frem for at ’gemme til dårlige tider’. Her fik virksomhederne styrket konkurrenceevnen ved at skalere og være mere effektive. I dag er det ikke længere nok at være ’fit’. Robustheden består også i at gemme ressourcer til at omstille sig for. Under corona så vi, at de virksomheder, som ikke kunne det – uanset hvor gode forretningsmodeller, de havde – ikke klarede sig særlig godt.

Kim Klyver anerkender, at det er nogle meget generelle betragtninger, og at der selvfølgelig er forskel på små og store virksomheders muligheder.

– Lidt firkantet kan man sige, at de helt store virksomheder er mere robuste rent ressourcemæssigt, men ikke altid så agile. Og omvendt er de små agile, men har ikke altid ressourcerne til at stå igennem en krise. I begge tilfælde vil det påvirke måden at organisere sig og lede i disse krisetider.

Tal højt om kriserne og deres muligheder

Hvis kriseledelse skal blive til hverdagsledelse, handler det først og fremmest for lederne om at italesætte de her ting.

– Vi går ind i en tid, hvor usikkerhed er betingelsen frem for undtagelsen. Derfor skal ledere tale om krisernes muligheder i lyset af virksomhedens identitet og skabe handlekraft uden at skabe panik. Derfor er det hverdagsledelse – fordi de skal gøre det hele tiden – ikke kun, når tingene er allermest kritiske.

Kim Klyver sammenligner hverdagsledelsen med bjergkørsel i cykelløb.

– Når Jonas Vingegaard kan køre fra alle de andre, når stigningen kommer, er det, fordi han er stærk, velforberedt og parat. De konkurrenceparametre eksisterer altid, men kriserne forstærker behovet for dem. For hvis du ikke er parat organisatorisk og kulturelt, når du at sakke bagud i den tid, det tager dig at reagere og omstille dig. Konkurrenterne kører fra dig imens. Der er en grund til, at vi lige nu har det højeste antal gazelle-virksomheder siden finanskrisen i 2008. Kriser er en bakke, man kan stikke af på, hvis man har kampgejsten og evnerne.

Verden er blevet mere usikker

Og ja, bekræfter Kim Klyver, det betyder blandt andet, at organisationsdiagrammerne skal tænkes om i nogle virksomheder.

– Man skal i hvert fald passe på med at skabe kulturer, hvor alt skal godkendes op igennem hele systemet. Det handler om at have fingrene i jorden hele tiden, om at kunne reagere og træffe hurtige beslutninger. Det kan betyde, at nogle skal tænke antal af ledelsesniveauer om – og at lederne skal være mere værdiguidende frem for besluttende og dirigerende. Det er nemmere i mindre, private virksomheder end i for eksempel det offentlige, som er styret af lovgivning og procedurer, som skal overholdes. Men offentlige ledere skal stadig også kunne skabe retning og mening og kunne være parat både økonomisk, organisatorisk og kulturelt.

Bottom line er, mener Kim Klyver, at vi skal kunne og turde tale om, at vi befinder os i en ny og mere usikker verden.

– Den sikkerhed om, hvordan tingene er, som vi har været vant til, er under forandring. Vi skal være indstillet på, at der kommer nye forskydninger, og vi skal kunne håndtere ikke at vide eller kunne få svar på alting. Det kræver, at virksomhederne skal opbygge agilitet og robusthed både økonomisk, organisatorisk og kulturelt. De tre parametre er indbyrdes afhængige, men tager ikke lige lang tid at opbygge, siger han og tilføjer:

– Likviditet kan man skabe på kort sigt. Organisatoriske forandringer tager lidt længere tid, en ny kultur og kriseselvtillid tager længst tid at opbygge. Men de hænger sammen. Du kan godt have en agil kultur, men hvis du ikke har likviditet til at handle i den, duer det ikke.

Læs artiklen på djøf.dk