Kom godt ombord

Ledelse: Det tager seks måneder at få en ny medarbejder godt om bord i organisationen og arbejdet. Prioriterer man det, er engagementet og loyaliteten større. Og med-arbejderen smutter ikke lige igen, siger ekspert Christian Harpelund.

At tage godt imod en ny medarbejder kan sammenlignes med en flyrejse − og det engelske ord for processen er da også onboarding. Sørger man tilmed for, at den nye medarbejder har en spændende rejse, kan det aflæses flere steder i organisationen: Hun forsvinder ikke fra arbejdspladsen inden for de første år, som det ellers sker for hver fjerde nyansatte. Hun præsterer bedre og trives bedre, og det betyder mindre stress og måske også mindre sygefravær. Sidst, men ikke mindst, er hun loyal og engageret i arbejdet tidligt i forløbet.

De fleste gør det middelmådigt

Det er budskabet fra Christian Harpelund og Morten T. Højberg, forfattere til bogen ‘Onboarding − flyvende fra start’, hvor de hævder at onboarding stort set er fraværende på de danske direktionsgange.

− Man ved selvfølgelig godt, at der foregår en onboardingproces, selvom man måske ikke lige bruger det ord. Det, vi ser, når vi arbejder med onboarding i organisationer, er ikke, at processen er fraværende, men heller ikke, at man gør det megatjekket. Langt de fleste ligger et sted i midten. Man gør ‘noget’, men har ikke en systematisk og gennemtænkt tilgang til det, og der mangler fokus på kvaliteten. Der er derfor potentiale for at få meget mere ud af onboardingen, siger Christian Harpelund.

Det hænger sammen med, at HR-funktionen på mange arbejdspladser er lidt af et stedbarn, mener han. Og at man generelt ikke tænker forretningsorienteret nok.

− HR tænker, at deres opgave er at gøre det rart for nye medarbejdere. De har et introprogram, som måske løber i 14 dage, og herefter er den nye medarbejder stort set overladt til sig selv og arbejdet − ude i en afdeling langt fra HR-afdelingen. Det er en organisatorisk udfordring, de fleste mangler at løse.

Dimensionerne for den gode onboarding er i øvrigt de samme, uanset om man er en stor eller en lille virksomhed, med eller uden HR-afdeling, slår Christian Harpelund fast.

− Oftest vil der være ‘mindre’, man skal præsentere den nye medarbejder for, hvis organisationen er lille, men opgaverne kan til gengæld være mere komplekse, og der vil ofte være flere opgaver, man skal klare selv. Desuden er budgetterne mindre, så man er mere sårbar over for fejlansættelser, og der kan være mindre plads til forskellighed, fejl osv. Så principperne i onboardingen er de samme.

Onboarding handler om følelser

Ifølge Christian Harpelund og Morten Højbjerg viser tørre tal, at i gennemsnit forlader 30 procent af alle eksternt rekrutterede medarbejdere deres nye arbejdsplads inden for to år. Og 22 procent af alle nyansatte, som forlader deres job, gør det inden for de første to måneder.

− Onboarding er derfor stærkt underprioriteret, når man ser på den værdi, det faktisk giver at integrere nye medarbejdere godt i virksomheden. Onboarding er dybest set en proces, der handler om følelser − om at sørge for, at det nye medlem oplever en meningsfuldhed, som sikrer en høj performance, motivation og engagement så tidligt som muligt. Og ikke − som vi ser mange steder − at pille al kreativitet og diversitet ud af den nyansatte for at få vedkommende til at ligne alle andre i organisationen.

Gå eller blive

God onboarding forløber ifølge Christian Harpelund i de første seks måneder af ansættelsen.

− Det er ifølge forskningen efter seks måneder, at medarbejderen tager den endelige beslutning om at blive i organisationen. Vi kan måle, at de fleste har et dyk efter tre måneder. Her er ‘wau-effekten’ over at have fået jobbet aftaget, og man er begyndt at forstå alt det, man ikke forstod fra starten. Så her skal man som minimum have en dialog mellem leder og medarbejder om, hvordan forløbet har været indtil nu, og justere, hvis det er nødvendigt.

Formelt er tre måneder også tidspunktet, hvor prøveperioden udløber, og begge parter evaluerer. Det er ifølge Christian Harpelund et psykologisk vigtigt tidspunkt. Er der enighed om at fortsætte, skal de næste tre måneder være mindre tætpakkede med aktiviteter, men det betyder ikke, at onboardingen er slut.

− Det er meget vigtigt, at lederen hele tiden står parat til at hjælpe og holder øje med, hvad der foregår, også mellem den nye og de øvrige medarbejdere, for her finder jo også en onboarding sted.

Samme proces i små og store organisationer

Når det halve år er gået, er det vigtigt at markere, at nu er onboardingen slut. Lederen kan begynde at stille flere krav og bygge udviklingsaktiviteter på.

− Så skal folk nok komme ud af busken og sige, hvis forventningerne er for høje. Generelt er jeg fortaler for, at onboardingen ikke skal være så pleasende, men mere konfronterende, fordi folk søger udfordringer. Har du ikke udfordret dem nok, smutter de, siger Christian Harpelund.

En anden dimension i onboardingen er crossboarding − at bygge bro til en anden position i organisationen, en anden funktion, afdeling eller et andet niveau. Med andre ord starter talentspotting og -udvikling fra dag ét.

− Det skal lederen have øje for fra første færd, fordi det i høj grad handler om folks motivation. Hvis jeg som ny medarbejder håber på noget mere, vil jeg gå rigtig langt, hvis jeg kan mærke, at der er mulighed for det. Det håb skal lederen være med til at skabe, hvis hun kan se et strategisk potentiale hos den nyansatte, siger Christian Harpelund.

“Vi holder øje med talenterne”

Hanne Østergaard fortæller, at nye medarbejdere hos Det Danske Madhus introduceres grundigt, og lederne holder øje med talenterne, som kan løftes videre til andre funktioner og niveauer.

− Vi sætter tiden af til, at nye medarbejdere lærer organisationen ordentligt at kende og møder både de andre medarbejdere og tillids- og arbejdsmiljørepræsentanterne. Vi gennemgår personalehåndbogen, vores filosofi og værdier, og de får en kollega til faglig oplæring samt en buddy som mentor. Vi har to evalueringssamtaler inden for de første tre måneder for at fange udfordringer i opløbet: Er man blevet socialt og fagligt godt integreret, er man stabil, er der usikkerhed på faglige og personlige kompetencer osv. Er der udfordringer, taler vi om, hvad vi kan gøre som virksomhed for at højne scoren hos medarbejderen.

Måler både fagligt og socialt

Det fortæller Hanne Østergaard, der er HR-chef i Det Danske Madhus, som tæller 120 kost- og ernæringsfaglige medarbejdere fordelt på seks madhuse i hele landet og hovedkontoret i Thisted.

− Formålet er at sikre, at alle kommer godt om bord, og at vi gensidigt kan vurdere, om ansættelsesforholdet skal være varigt.

I samme proces har de ledere, som har den daglige kontakt med den nye medarbejder, et skarpt øje på, om der er mulighed for at talentudvikle eller crossboarde, som kan løfte medarbejderen videre i organisationen i en ny funktion eller til et højere niveau.

− Vi taler om det til MUS-samtalerne og i den løbende evaluering med medarbejderen. Vi er desuden i gang med at iværksætte en skematisering over, hvor man ligger på skalaen i forhold til at være den optimale medarbejder, både fagligt og socialt. Det forestiller vi os skal danne basis for at få præciseret mål og kompetencer og få afstemt forventningerne til arbejdet hos os. Vi arbejder på at blive bedre til at prioritere tiden til at rose de medarbejdere, som gør det fantastisk godt hver dag − og ikke kun få talt med dem, hvor det går mindre godt. Det er også en del af den løbende evaluering.

Kender de interne kompetencer

Hanne Østergaard fremhæver også, at man tager fat i medarbejdere med en højere uddannelse end den jobfunktion, de er ansat i. Det kan være professionsbachelorer, der arbejder som ernæringsassistenter.

− Vi holder øje med talenterne og taler med dem om, hvorvidt de kunne tænke sig at bringe de kompetencer i spil, som de ikke bruger i hverdagen, og vi fortæller dem, hvilke muligheder der er i pipelinen. Det kan så udvides med en personlighedstest, hvis vi vurderer, at det kan hjælpe dem, men det er ikke noget, vi gør hver dag, siger Hanne Østergaard og tilføjer:

− Vi er en virksomhed i vækst, og derfor er det godt at vide, hvilke kompetencer vi har internt. Med vilje kommer man langt, men hvis man kan kombinere det med evner, er det jo endnu bedre.

Fordelen ved at rekruttere medarbejdere internt er, at de kender organisationen, rammerne, kulturen og værdierne, fremhæver Hanne Østergaard.

−  Det er altid en afvejning, hvornår vi henter folk udefra, og hvornår vi rekrutterer internt. Vi har jo også brug for friske øjne. Det er heller ikke nødvendigvis sådan, at når man er dygtig til en funktion på et niveau, så er man det også et step højere oppe.

En bevidst investering at tage godt imod

Susanne Nygaard Jensen (tv) og Pernille Hougaard Nørbak fra Kolding Kommune og Aalborg Universitetshospital introducerer sjældent nye medarbejdere, så rutinerne er lidt rustne, men viljen til at udvikle er stor.

Når cheføkonoma Susanne Nygaard Jensen fra Kolding Kommune skal ansætte en ny medarbejder i et af køkkenorganisationens otte køkkener eller tre modtagecaféer, må hun ty til tidligere stillingsopslag og introprogrammer.

− Vi er ikke plaget af den store udskiftning, så derfor har vi ikke rutinen i det med at søge og tage imod nye medarbejdere. Og det formoder vi skyldes, at de cirka 60 medarbejdere, vi har, er glade for at arbejde her.

Når det alligevel sker, at en nyansat ernæringsassistent eller, som sidst, en professionsbachelor i ernæring og sundhed, skal introduceres, er det dog ikke ren improvisation, understreger Susanne Nygaard Jensen.

− Vi har planer for det. Vores retningslinjer for arbejdsmiljø er meget veltilrettelagte, og vores arbejdsmiljørepræsentant har sammen med lederne i kommunen udarbejdet introprogrammer med oplæring i, hvordan man betjener de forskellige maskiner, hvad man gør, hvis man er alene på vagt osv.

90 procent af disse planer er fælles for alle nyansatte, mens 10 procent er rettet mod den konkrete jobfunktion, forklarer cheføkonomaen, som lægger vægt på at introducere både de formelle arbejdsgange, bestilling af arbejdstøj, regler for sygefravær, personalemøder mv. Og de uformelle:

− Her drikker vi morgenkaffe, vi har rundstykker med, giver julegaver osv. Der er jo forskel på, hvordan kulturen er i de enkelte køkkener, siger Susanne Nygaard Jensen.

Hun pointerer, at det er en bevidst investering.

− Det koster mange ressourcer at rekruttere og lære nye op, så vi lægger virkelig kræfter i ikke at blive en gennemgangslejr. Vi gør derfor også opmærksom på, at arbejdet i køkkenet kræver et godt helbred. Det er ikke et skånejob med plads til hyppigt fravær.

En anden dimension i onboardingen er, at organisationen tæller mange medarbejdere, som har været ansat i mange år.

− De er nogle gamle rotter, og hvis alle skal tage et ansvar for at få nye ind i arbejdet og kulturen, skal det siges højt en gang imellem, så det gør jeg.

Vil gerne gøre mere ud af introduktionen

Ligesom i Kolding Kommune har køkkenorganisationen på Aalborg Universitetshospital heller ikke den store udskiftning i det godt hundrede mand store personale, som er fordelt på fire matrikler, fire kantiner og en café.

Når de ansætter nye, foregår det på lidt forskellig vis, fortæller cheføkonoma Pernille Hougaard Nørbak.

− En ny medarbejder i produktionen bliver introduceret til sin afdeling af sin gruppeleder, og efter to måneder har lederen med personaleansvaret en evalueringssamtale med den nyansatte. Men jeg kunne faktisk godt tænke mig, at vi gjorde lidt mere ud af det, siger hun.

Pernille Hougaard Nørbak kunne tænke sig at introducere medarbejdere i produktionen lige så grundigt, som de gør med elever og specialister i stabsfunktioner, f.eks. sekretærer, kostkonsulenter, menuplanlæggere, indkøbere og andre.

− Når elever starter hos os, har vi en intro-uge, hvor de kommer rundt i de forskellige afdelinger og taler med stabsfunktionerne. Når der så en dag kommer en person løbende ud i køkkenet med en besked til produktionen, ved de, hvem det er, og hvad det handler om.

− Når vi ansætter specialister i stabsfunktionerne, introducerer vi dem over to-tre uger, fordi det er komplekse funktioner, de skal varetage, plus at det kan være folk uden stor erfaring med køkkenforhold, f.eks. sekretærer. De kommer med i produktionen, rundt til andre kolleger i staben, og jeg taler med dem om hele organisationen, ikke kun køkkenet. For det at arbejde i en politisk ledet organisation kan være meget anderledes end at arbejde i det private erhvervsliv, fortæller Pernille Hougaard Nørbak.

Når der er forskel på, hvordan produktionsmedarbejdere og øvrige medarbejdere introduceres, skyldes det behovet for hurtig drift.

− Vi vil gerne hurtigst muligt have ernæringsassistenterne i gang. Vi tænker nok, at de kender forholdene, hvis de kommer fra en anden produktion, men køkkener er jo forskellige. Derfor vil jeg gerne gøre mere ud af det, så de føler sig taget imod som nogle, der er helt specielle, føler sig godt tilpas og ikke er usikre på, hvordan tingene foregår. Det vil også give dem mulighed for stille spørgsmål og udfordre os i vores måde at gøre tingene på − som vores elever og studerende gør. Men det er jo som altid et spørgsmål om ressourcer.

Læs hele artiklen i Kost, Ernæring & Sundhed.