I det tværkommunale samarbejde er bordet rundt – med en dagsorden om fællesskab

Et samarbejde om et fællesfinansieret botilbud på tværs af 29 kommuner kræver ikke blot vedholdenhed og tålmodighed. Det fordrer også et erfarent blik at kunne aflæse timingen i det politiske landskab og strategisk diplomatisk sans at sikre fælles fodslag på tværs af egenkommunale interesser og dagsordener til fordel for et fælles bedste. Det lykkedes for social- og sundhedsdirektør Henrik Abildtrup fra Rødovre Kommune, som stod i spidsen for initiativet.

Hvilken galimatias kan dog få en kommunal topleder til at kaste sig ud i at få 29 kommuner til at samarbejde om det første fællesfinansierede botilbud efter Strukturreformen til borgere med autismespektrumforstyrrelse?

For Henrik Abildtrup, social- og sundhedsdirektør i Rødovre Kommune, var det en udtalt træthed af diskussioner om takster og aftaler frem for kvalitet i tilbuddene, som søsatte tanken og styrede ham igennem samarbejdet som formand for et lovfastsat rammeaftale-samarbejde under KKR.

– Der har i mange år været et skarpt øje på økonomien på socialområdet, som har medført et fokus på takster og takstreduktioner. Det gav de ønskede besparelser isoleret set, men så kom der bare tillægstakster og andre tilstødende udgifter til, og det har affødt mange diskussioner internt i kommunerne – og en udtalt kritik fra borgerne af kommunerne for økonomitænkning i sagsbehandlingen.

– Derfor har vi sammen med vores politikere i min formandsperiode i embedsmandsudvalget i KKR Hovedstaden søgt at sætte kvalitet i tilbuddene frem for økonomi på dagsordenen i et forsøg på at komme væk fra takstregimet. Samtidig var der en del kommuner, som var udfordret i at finde tilbudspladser til deres borgere. Så der var på flere måder momentum for nye tanker.

Diplomaten solgte modellen til politikerne

Den gode timing og det strategiske blik på det politiske landskab betød, at det i sidste ende lykkedes Henrik Abildtrup og hans KKR-kolleger at få 29 kommuners byråd til at stemme ja til at indgå i det tværkommunale samarbejde om flere botilbudspladser.

Det var samtidig kobling til en national dagsorden om, hvor der fra flere sider var kritik af kommunernes evner til at løfte denne del af socialområdet – og om ikke der under kommunal drift var sket en afspecialisering. Det gav os jo yderligere en fælles interesse i at finde de gode løsninger. Øvelsen var at tegne et udfordringsbillede op, alle 29 kunne genkende og bekende sig til, siger Henrik Abildtrup.

Udfordringsbilledet var ikke kun, at puslespillet om tilbudspladser ikke gik rigtigt op, og at der manglede relevante specialiserede tilbud. Det var også, at incitamentsstrukturen på området er takstfinansiering og dermed ikke overflødig kapacitet. Dertil kommer kommunale anlægsrammer og -lofter, som sætter begrænsninger på at bygge nye pladser. Med andre ord: adskillige strukturelle benspænd, forklarer Henrik Abildtrup.

– Derfor er spørgsmålet jo, hvem som tør tage hele risikoen med at bygge og drifte et tilbud – hvem rækker lige hånden op? Det har vist sig ikke at være mange kommuner. Derfor skulle vi finde en balancegang mellem at skabe sikkerhed for dem, som turde, og samtidig sikre konkurrencedygtig drift i forhold til købere af pladserne. Og derfor endte det med en model, som tilgodeser både udbydere og købere ved at udvide kapaciteten på et eksisterende tilbud. Det er mindre risikabelt for os som kommune end at skabe noget helt nyt, forklarer Henrik Abildtrup.

Skulle sikre en fælles dagsorden

Gennem samarbejdet i KKR Hovedstaden kender Henrik Abildtrup sine direktørkolleger godt, og det letter samarbejdet. Men opgaven som strategisk politisk håndværker og diplomat var alligevel påkrævet i processen med tålmodigt at arbejde for at skabe enighed på tværs af de 29 kommunegrænser og byråd.

– Hvis du vil skabe engagement, må du minde om og appellere til, at vi er her for at skabe værdi for de mennesker, vi arbejder for. Det har været en proces, som har foldet sig ud over tid – både at få kommunaldirektører og borgmestre involveret. Men der er sket en bevægelse – fra tidligere et mere snævert fokus på takster til i højere grad at gå med en kvalitetsdagsorden.

I den proces har Henrik Abildtrup skullet fornemme: ”Tror vi på det her?”.

– Når 29 borgmestre skal med på vognen, og alle har vetoret, kræver det tillid og en tro på, at hvis vi skal lykkes, skal vi lykkes i fællesskab. Det kræver, at alle er villige til at gøre noget for fællesskabet.

Men det kræver også, pointerer Henrik Abildtrup, at man kan stille sig frem med fagligt velfunderede og dataunderstøttede budskaber, især over for politikerne, så økonomi og opgave bliver rammesat.

– Og selv om det hurtigt kan blive meget teknisk med tværkommunale samarbejdsdagsordener, anlægsrammer, takstfinansiering osv., skal vi formå at holde fast i et grundlæggende borgerperspektiv – ikke se indsatsen ’indefra-ud’, men ’udefra-ind’ og i et tværgående perspektiv. Problemet er imidlertid, at vi som topledere måles på resultater i egen organisation og ikke på resultater i samarbejdet med andre.

Og det er, erkender Henrik Abildtrup, et dilemma.

– Når man kaster sig ud i et samarbejde i KRR, er det for at hjælpe fællesskabet på vej. Det tager tid, så der ligger en bevidst prioritering i det. Og det er ikke nødvendigvis noget, som 1:1 kommer Rødovre Kommune til gode her og nu, at jeg gør det. Men det vil det gøre på længere sigt, især hvis vi i kommunerne skiftes til at byde ind. Men det er klart, at jeg er nødt til at have min borgmesters opbakning til det. Og det har jeg heldigvis.

Når bordet er rundt, kan alt ske

Det kræver også, reflekterer Henrik Abildtrup, at han som topleder er bevidst om, at han sætter sig ved et rundt bord i det tværkommunale samarbejde. Her kan han ikke bringe ting til beslutning på samme måde som hjemme i Rødovre, hvor han sidder for bordenden.

– Men jeg synes, vi har erfaret og bevist, at vi godt kan arbejde med en risikovillighed og rykke på en faglig dagsorden i fællesskab, uden at det bliver tandløst. Det kan man kalde diplomatisk sans. Eller strategisk. Men uanset hvad, så lykkedes vi, og den model, vi blev enige om, kan udvikles og bruges fremover på andre sociale områder.

Læs artiklen her