Hos os leder vi mennesker, som skal skabe resultater

I Irma er medarbejderne konger. Og svaret på alle udfordringer i organisationen er ledelse, ledelse, ledelse – noget, det offentlige kunne lære af, mener kædedirektør Søren Steffensen.

På bordet ligger ledelsesløftet, der har fulgt ham siden soldatertiden – for ”i Forsvaret praktiserer de ledelse” – side om side med Irmas fire kerneværdier og Ledelseskommissionens 72 sider lange rapport. Flere gange i løbet af samtalen smækker Søren Steffensen, kædedirektør for Irma, hånden i rapporten for at understrege, hvor godt han synes om anbefalingerne.

For Irma, Ledelseskommissionens rapport og ledelse i det hele taget har én ting til fælles: It’s all about people. Eller som det er formuleret i Søren Steffensens ledelsesløfte: Elsk dine medarbejdere.

– Jeg skelner skarpt mellem management, styret af KPI’er, som jeg oplever, at det offentlige er præget af, og så ledelse. Hos os leder vi mennesker, som skal skabe resultater. KPI’er er bare driftsfaktorer, vi styrer efter, men ikke mål i sig selv. Det er ledelsen og kulturen, der gør forskellen og skaber resultaterne, forklarer han.

Offentlige topledere har stort ansvar

De madvarer, Irma tilbyder deres kunder, skal være alle pengene værd. Det skal den velfærd, det offentlige tilbyder deres borgere, også være. For i begge tilfælde betaler vi selv for det. Forskellen er blot, at borgerne ikke kan gå andre steder hen efter velfærden, hvis de er utilfredse – modsat kunderne i Irma. Og det efterlader de offentlige topledere med et kæmpe ansvar, mener Søren Steffensen.

– De skal udvise ledelse og tænke på fuldstændig samme måde, som vi gør i det private: De skal sætte retning. Og de skal lave en strategi for, hvad de vil med deres område. Hos os i Coop er strategien ikke den samme for Irma og Brugsen. I Irma tillader vi os at tage lidt mere for varerne, fordi vi har et andet sortiment på hylderne og gør mere for kunderne, forklarer han og springer op til whiteboardet for at illustrere sin pointe, for ”en tegning kan alle forstå”.

– Toppen af pyramiden viser retningen. Den sætter retningen for, hvad vi vil i Irma, og definerer strategien for at nå derhen. I bunden af pyramiden er alle de regler, retningslinjer, krav, lovgivning osv., vi skal følge. Og imellem de to – i midten – har du ledelsesrummet. Her har lederne så at sige frie hænder til, hvordan de vil løse opgaven i den enkelte butik. To gange om året måler vi dem på kundernes mening om os og på, hvad medarbejderne synes om deres ledere og om deres arbejdsplads.

Kassemedarbejderen er det sidste ansigt, kunden ser

Søren Steffensen har netop brugt ni aftener på at onboarde alle medarbejdere i den nye, overordnede, urbane strategi. Næste step bliver bootcamps for samtlige 2.000 medarbejdere i butikkerne.

– Lederne skal lære at eksekvere den forandring, vores nye strategi kræver. Det er deres opgave. Vi bruger billedet af en kunde, der kommer ind i butikken i en vis sindstilstand. Den skal være bedre, når kunden går ud gennem kassen. Vores opgave er ikke at spænde ben i butikken, men at give kunden en god oplevelse. Her har kassemedarbejderen et særligt stort ansvar, fordi det er det sidste ansigt, kunderne ser, inden de går ud. Og vores ansvar som ledere er at klæde dem bedst muligt på til det, forklarer han.

Men tilbage til papirerne på bordet. For begejstringen over Ledelseskommissionens rapport hænger sammen med det ledelsesløfte, Søren Steffensen har afgivet, og de værdier, Irma står for. Det hele handler om ’why’, forklarer han.

– ”Via nysgerrighed skaber vi madglæde og en bedre verden”. Det er derfor, Irma findes. Det er vores ’why’. Vi har helt fra starten i 1886 været først med nye produkter på markedet. Den nysgerrighed driver os stadig. Madglæden skal være der, fordi vi sælger mad – og en bedre verden handler om den bæredygtighed, vi gerne vil bidrage til og derfor har bygget ind i vores ’why’.

Oversætter man det ’why’ til Ledelseskommissionens ord om at sætte borgerne først og skabe værdi for dem, er der i virkeligheden ikke den store forskel, mener Søren Steffensen.

– Opgaven og ansvaret for os som ledere er jo at sikre, at medarbejderne – og borgerne – ikke opfatter det som fancy ord, men kan se sig selv i strategien. Derfor er det jo også helt gakket at have ledelsesspænd på op til 100 medarbejdere, som ikke ser deres leder hver dag.

Politikere – hold fingrene fra ledelse

Søren Steffensen kan godt se udfordringen i at være ledet af en flok politikere, som løber efter enkeltsager i medierne og laver nye regler i ét væk for at demonstrere handlekraft.

– Jeg mener, at politikerne skal holde fingrene fra ledelse. De skal sende signalerne, sætte rammerne – og ikke blande sig undervejs. Men vi er jo alle under pres oppefra – jeg har også en chef, som holder øje med, om jeg når de mål, koncernen har sat, siger Søren Steffensen og fortsætter:

– Her skal jeg være Rockwoollaget mellem topledelsen og medarbejderne, så det netop ikke bliver enkeltsager, der styrer min ledelse og får hele organisationen til at rokke eller sejle rundt uden retning. Det kræver dygtig ledelse, mod og de rigtige folk på posterne. Og det fordrer, at de tør råbe op undervejs, siger han og springer igen op til whiteboardet, hvor han tegner et V.

– Jeg sidder nederst i V’et med mine to styrepinde – højre og venstre-begrænsning, som jeg kan justere kursen med (siderne i V’et, red.). Hele vejen op er der linjer på tværs imellem de to sider. Det er meldelinjer. Her skal distriks- og butikscheferne melde tilbage til mig: ”Jeg er ikke på sporet, og her er, hvad jeg har tænkt mig at gøre ved det”.

Blev taget med bukserne nede

Det kræver, erkender Søren Steffensen, at der ikke hersker en frygt- og nulfejlskultur i organisationen. – For vi laver jo fejl hele tiden – men vi er ikke bange for at sige det. Du bliver aldrig fyret af mig for at lave fejl. Du bliver fyret, hvis du ikke siger det højt og skjuler det. Vi skal lave fejl – ellers laver vi ikke noget. Fx blev vi taget totalt med bukserne nede ifm. salg af alkohol og tobak til unge, som ikke var gamle nok til at købe det, men vores kassemedarbejdere spurgte ikke efter ID, som de skulle. Da rykkede jeg selv ud og talte med især de unge i kasserne, fortæller Søren Steffensen.

Han observerede, talte med dem og overvejede, hvordan deres adfærd kunne ændres. Det blev til film med en ung rapper, ansættelse af undercover-kunder – såkaldte mystery shoppers – som skulle efterprøve, om tiltagene havde effekt. Og det endte med en overordnet instruks om, at hvis kunden ser ud til at være under 25 år, skal kassemedarbejderen spørge efter ID. Instruksen blev sendt til alle unge kassemedarbejdere gennem e-boks, så de kunne læse den sammen med forældrene.

– Er det god ledelse? Ja, det er. For hos os er medarbejderne konger, og kan du ikke skabe glæde og tryghed for medarbejderne, får du heller ikke glade kunder. Vores tilgang er, at hvis medarbejderne ikke leverer god kundeservice, er det, fordi vi har lavet systemer, som ikke virker. For der er altid en årsag til, at mennesker ikke gør det, de godt ved, de skal – fx spørge efter ID i kassen, siger Søren Steffensen.

Og i det helt store billede er ingen vigtigere end andre.

– Alle er de vigtigste. Og det skal de have at vide: ”I er simpelthen de bedste”. Til gengæld skal de have et blik for kunden i butikken, som er meget bredt – de skal ikke forsvinde ud af medarbejdernes synsfelt. Og det, mener jeg, kan du overføre direkte til det offentlige. Lederne her skal have en plan for, hvad kunderne skal opleve, fx når de kommer ind og skal have et nyt pas. Her skal alle være helt skarpe på: ”Hvad vil vi gerne være kendt for her i vores kontor?”.

Artiklen har været bragt i Socialchefforeningens årsmødemagasin 2018.