Hvordan løser vi manglen på arbejdskraft?
Lige nu står Danmark i en situation, hvor manglen på arbejdskraft nu og i de kommende år er historisk høj. De store krigsårgange går på pension, og de små ungdomsårgange fra 1980’erne kan ikke udfylde hullet alene. En undersøgelse fra professionshøjskolerne viste i 2021, at vi kommer til at mangle rigtig mange fagprofessionelle velfærdsarbejdere om ti år: 13.000-14.000 uddannede lærere, 14.000-17.000 pædagoger, 8.000-10.000 sygeplejersker og 3.000-5.000 socialrådgivere. Allerede nu hører vi om manglen på sygeplejersker i sundhedsvæsnet, sosu’er i ældreplejen, servicemedarbejdere i detailbranchen og veluddannede it-folk i mange brancher.
Det store spørgsmål er derfor: Hvordan håndterer vi den udfordring som velfærdssamfund? Og hvad kan ledere på forskellige niveauer og i forskellige sektorer bidrage med af løsninger?
Jeg vil super gerne arbejde hos jer for at opleve, hvordan der er på en stor fødeafdeling. Men kan jeg møde kl. 11? Det hænger altså bedre sammen med mit familieliv…”.
Sådan sagde en nyuddannet jordemor til den garvede chefjordemor med 30 års erfaring i faget. Og hendes første tanke var: ”Jamen, vi har jo vagtskifte kl. 7.30, 15.30 og 22.30, så hvem skal dække fra 7.30, indtil du møder kl. 11…?” .
Det blev faktisk et wakeup-call for chefjordemor Dorte Dahl fra Amager og Hvidovre Hospital. På et debatmøde om at innovere sig ud af manglen på arbejdskraft i den offentlige sektor fortalte hun, hvordan mange unge jordemødres tilgang til arbejdslivet bygger på andre værdier og prioriteter end generationen før. Og derfor blev svaret på den unge jordemors spørgsmål heller ikke et nej, men derimod afsæt for en ny tankegang på fødegangen med forsøg med flydende vagtskifter.
– De unge vil inddrages og have indflydelse på arbejdsformer, så de passer til deres liv. De vil ikke rekrutteres og fastholdes, men vælge og kun blive så længe, vi opfylder deres ønsker, sagde Dorte Dahl.
Arbejdet skal organiseres fleksibelt
Og i jo højere grad arbejdspladsen kan tilgodese de ønsker, desto større er chancen for at tiltrække de kvalificerede medarbejdere, er Lise Dahl Arvedsen, ph.d., ledelseskonsulent og medforfatter til bogen Snart griner vi af 8-16-jobbet, og lektor Michael Pedersen fra Institut for Ledelse, Politik og Filosofi på CBS enige om.
Lise Dahl Arvedsen ryster ikke på hånden: Det helt store potentiale ligger i at anerkende, at vi mennesker er forskellige, er i forskellige livsfaser med forskellige behov, og derfor skal vidensarbejdet organiseres tilsvarende fleksibelt, er hendes klare overbevisning.
– Vi står i dag et sted, hvor mange danskere har mulighed for at få et relativt velbetalt job og for at lykkes i livet. Vi kan så vælge at arbejde lidt mere og få et lidt større hus og bil … men vi kan også vælge at arbejde mindre eller finde et andet job, hvis vi ikke trives. Sådan var det ikke for 50 år siden. Og det har grundlæggende betydning for, at vi selvfølgelig ikke vil være et sted, hvor vi ikke har det godt. Vi vil være på arbejdspladser, der fx respekterer, at du har små eller yngre hjemmeboende børn, at de lige er flyttet hjemmefra, eller at du er 70 år og kan arbejde flere år endnu. Og vi vil være på arbejdspladser, der er bæredygtige, så vi ikke braser sammen under urimelige krav og vilkår.
Vi skal ud af den gamle rille
Det betyder også, fortsætter Lise Dahl Arvedsen, at vi er nødt til at erkende, at quickfix og kortsigtede løsninger ikke kan løse manglen på arbejdskraft.
– Det lyder måske banalt, men vi taler her om et reelt paradigmeskifte. Vi kan ikke køre videre i de samme riller, vi har gjort i de seneste 150 år, hvor vi forsøger at løse problemerne ved at skrue op for tempo, krav og effektivitet, for vi kan ikke holde til det. Og samtidig er verden i konstant forandring, så de ting, vi har gjort i 30 år, vil ikke virke i de næste 30. Det er oldnordisk at ville skabe en stabil organisation. Den skal være adaptiv, fastslår hun.
Vil arbejdsgiverne tiltrække kvalificeret arbejdskraft, skal arbejdspladsen være en gennemført attraktiv organisation, som bygger på medbestemmelse, autonomi og tillid, mener Lise Dahl Arvedsen. Hun fremhæver, at forskning, bl.a. self determination theory, viser, at vi – ud over at blive godt betalt for vores indsats – motiveres af flere faktorer: indflydelse på den måde, arbejdet tilrettelægges på, autonomi i opgaveløsningen, de rette kompetencer til at løse dem, så dermed også fokus på kompetenceudvikling, og endelig tilknytning – følelsen af at være en del af noget fælles og større.
– Og det er her, fleksibiliteten i arbejdslivet får en værdi. Det handler ikke kun om, hvorvidt du må arbejde hjemme en dag om ugen eller ej. Det handler om indflydelse på måden, du tilrettelægger dit arbejde på, og oplevelsen af respekt for, at vi er forskellige mennesker med forskellige behov, som der skal tages hensyn til. Det, er jeg overbevist om, bliver afgørende vigtigt både i forhold til at rekruttere nye og holde på de medarbejdere, man har – nu og i fremtiden.
Tid til et ledelsesmæssigt eftersyn
Lektor Michael Pedersen, CBS, er helt enig. Han forsker bl.a. i firedages arbejdsuge og henviser til evalueringerne af de første forsøg i Odsherred, Kerteminde og Esbjerg Kommuner.
– Det interessante her er, at det ser ud til, at succesen i lige så høj grad skyldes flekstid som en arbejdsuge på fire dage. Fx kan man i Esbjerg mere eller mindre få lov til at flekse ind og ud, så længe man når de timer, man skal – og der i øvrigt er dækning af andre kolleger på opgaven, hvis man er væk. Der er selvfølgelig masser af funktioner i det offentlige, hvor det ikke er muligt, men også mange, hvor man løser opgaver, der ikke nødvendigvis skal koordineres med andre, siger han.
Derfor opfordrer Michael Pedersen ledere til at se på, om de har mulighed for at give deres medarbejdere den fleksibilitet, bl.a. ved at se på, hvilke typer opgaver der egner sig til det. Og også her tænke fleksibelt.
– Corona viste os, at især meget HK-arbejde kan løses hjemmefra, uden at hverken kvalitet eller produktivitet falder. Så fordommen om, at når man arbejder hjemmefra, så laver man ikke noget, faldt helt til jorden, siger han og mener også, at ’krisesituationen’ med udsigt til mangel på arbejdskraft er en oplagt anledning for ledere til at lave et ledelsesmæssigt serviceeftersyn af deres organisation.
– Hvis jeg var mellemleder, ville jeg se på min egen personaleledelse: Hvis jeg skal fastholde mine medarbejdere, hvordan skaber jeg så de rigtige vilkår? Har vi et godt ry, trives folk her osv. Men samtidig er det også en anledning til at se mere strategisk på afdelingen eller organisationen: Hvilke ressourcer har jeg i bred forstand, og hvis jeg ikke kan få dem, jeg vil ’have’, hvilke andre menneskelige og fysiske ressourcer har jeg så at gøre godt med? Er der rutiner og arbejdsopgaver, vi kan ændre på, som gør det mere attraktivt at være her eller en måde at få andre kompetencer ind på, så vi understøtter kerneopgaven bedst muligt? Det handler om at se på mulighedsrummet.
Men der skal også mere til
Men kan fleksible og hybride arbejdsformer virkelig løse problemet med alle de hænder, som statistikkerne siger, vi kommer til at mangle i de næste ti år? Nej, ikke udelukkende, er de to eksperter enige om.
Andre løsninger må også i spil, især teknologiske i form af bl.a. robotter og kunstig intelligens til at overtage rutinepræget arbejde, som kan frigøre medarbejdere til andre opgaver, et stædigt fokus på kompetence- og talentudvikling, som kan flytte folk ind i nye funktioner og opgaver m.m.
– Jeg mener, at det virkelig handler om at se sine ressourcer igennem og afklare, hvilke der passer til fleksibelt arbejde og hvilke, som ikke gør. Og rigtig vigtigt: starte med at høre, hvad medarbejderne kunne tænke sig.
Hvornår synes de, at de lykkes? Har vi for mange møder, hvordan kan vi minimere forstyrrelser osv. Noget af det, man virkelig har eksperimenteret med i det private, siger Michael Pedersen.
Lise Dahl Arvedsen bakker op og nævner Egedal Kommune som eksempel:
– Her har de fx spurgt tandplejen, om deres åbningstider og vagtplaner kunne tilrettelægges på en anden måde, så de i højere grad udnyttede kapaciteten, når der var brug for den. Det resulterede i 4,5 times ekstra åbningstid om ugen uden brug af flere ressourcer – fordi de ansatte jo er eksperter i deres egen praksis. Men det kræver helt grundlæggende et skifte i mindsettet, som ledelsesmæssigt skal manifestere sig i en ny kultur, der udvikles ved at kaste sig ud i små eksperimenter, man prøver af, tilpasser og genbesøger. Det er en evolution, vi står overfor – ikke en revolution.
MICHAEL PEDERSEN
Ph.d. og lektor på Institut for Ledelse, Filosofi og Politik, CBS. Han beskæftiger sig med det moderne arbejdsliv og forsker bl.a. i firedages arbejdsuge, hybride arbejdsformer og selvledelse.
LISE DAHL ARVEDSEN
Ph.d., rådgiver, coach og ekspert i ledelse i det hybride arbejdsliv, som hun har forsket i i flere år, samt ekstern lektor på Copenhagen Business School. Medforfatter til bogen Snart griner vi af 8-16-jobbet. Ledelse og arbejdsliv i den hybride organisation (Akademisk Forlag, 2022).