Direktøren tager ansvar for søjlebudgettet i samarbejde på tværs

En topleder for bordenden, som giver beslutningsmandatet til et tværgående forum af chefer og ledere, men tager ansvaret på sig, når fx et budget overskrides, eller et mål ikke nås. Den kurssættende rolle har kommunaldirektør Lasse Jacobsen taget på sig for sammen med resten af direktionen i Viborg Kommune at sikre, at organisationen kunne arbejde sammen om nye tværgående indsatser og løsninger til gavn for borgerne.

Hvis man kunne lave et tværsnit af Sammenhængsmodellen i Viborg Kommune, ville man få et kig dybt ind i topledelsens maskinrum. For det er her, arbejdet med at omsætte modellens vision og målsætning til forvaltningsindsatser er foregået. Helt konkret rundt om mødeborde med en direktør for bordenden. Og med en parallel dagsorden om at skabe rammer og opbygge tillid og tryghed i både direktionen og i forholdet til de driftsansvarlige niveauer under.

I al korthed er Sammenhængsmodellen, som byrådet vedtog i 2018, en ny og forenklet styringsmodel, der reducerer kommunens målsætninger og politikker til fem temaer og 21 delmål, der skal skabe større sammenhæng for borgerne ved at arbejde på tværs af forvaltningerne.

For direktionen var det afgørende med en vedholdende fortælling om, at der var tale om en markant forandring, understreger kommunaldirektør Lasse Jacobsen.

– Vi forsøgte at være meget tydelige og formulerede en grundfortælling, som vi stod på ølkassen med i mange sammenhænge igen og igen: ”Alle medarbejdere og ledere skal have fokus på, hvordan de bedst bidrager til, at byrådets målsætninger bliver til virkelighed”.

Direktionen slog også meget tydeligt fast, fortsætter Lasse Jacobsen, at mere sammenhæng for borgerne og det at realisere de 21 målsætninger ikke kan klares af en enkelt

faggruppe eller af medarbejdere og ledere inden for et enkelt sektorområde. Det stiller krav til alle om at arbejde sammen på tværs og bringe nye kompetencer i spil.

Direktøren tager ansvaret i sidste ende

Det er lykkedes på flere områder. Lasse Jacobsen fremhæver to stjerneeksempler: Udvikling af en ny sømløs ungeindsats og en særlig indsats for et boligområde, der var kommet på regeringens ghettoliste.

– Det, som fungerer rigtig godt, er, at vi har udpeget en fra direktionen til at sidde for bordenden, og så inddrager vi på tværs chefer og ledere fra de involverede direktørområder i at finde løsninger og indsatser. Det, at vi som direktion giver sådan et samlet mandat til én direktør på tværs af direktørområderne, gør jo, at vi bliver rollemodeller, fordi tilliden, anerkendelsen og accepten af, at det er sådan, vi gør, betyder, at en chef eller leder fra et andet direktørområde ikke behøver at gå tilbage og bede om lov. Det, vi beslutter sammen, er det, vi beslutter. Og vi står sammen om det. Vi har flyttet fokus fra ressourcer til måden at arbejde sammen på.

Og jo, det har taget tid at opbygge den samarbejdsform på tværs af direktørområder, bekræfter Lasse Jacobsen.

– Men netop fordi der fra begyndelsen har siddet en direktør for bordenden med et samlet mandat fra direktionen, som har udfordret rammer og den økonomiske tænkning, har det haft betydning for cheferne. De er jo rigtigt godt opdraget til at holde deres budgetter og nå deres egne mål, men de har kunnet se og høre, at nu bad vi dem om ikke bare at samarbejde, men samordne indsatsen, at nå fælles mål og sørge for, at vi havde fælles budgetter, siger han og fortsætter:

– Direktøren tog ansvaret, hvis et budget et sted kom ud med et underskud, eller et mål ikke blev opfyldt, fordi prioriteringerne havde ændret sig. Så kunne direktøren sige: ”Det er mit ansvar, at du har det overtræk. Jeg kommer ikke efter dig med det”. Mandatet blev altså delegeret ’sideværts’, og i starten var direktørerne nødt til at vise vejen. Men ambitionen er, at alle niveauer håndterer det på samme måde – også på medarbejderniveau.

Et vigtigt element i at nå hertil har været, hvad Lasse Jacobsen kalder ”det mest ambitiøse leder- og ledelsesudviklingsprojekt, jeg har været med til”.

– Det har vi brugt mange ressourcer og tid på for at få det ind under huden og opbygge de helt afgørende relationer på tværs af ledelsessystemet. Vi har udviklet 350 ledere og ledelsessystemet, i søjlerne og på tværs. Udviklingsforløbet for direktionen har været fuldstændig afgørende, for vi er nødt til at være afstemte og øve os konstant. Det har virkelig krævet tid og kræfter at opbygge relationer på tværs af ledelsessystemet og også at afstemme mellem direktør- og chefniveauet.

Kan nå på seks uger, hvad der ellers tager år

En del af udviklingsforløbet i kommunen har været såkaldte sammenhængslaboratorier med udviklingssprint på seks uger (se boks).

– Hvis vi bare fortsatte med at gøre, som vi plejede, ville der ikke ske så meget. Så samtidig med at vi opfordrede alle til at begynde at sætte nye samarbejder i gang på kryds og tværs, satte vi som direktion sammenhængslaboratorierne i gang, som med korte sprint skulle finde tværgående løsninger på alverdens udfordringer. Og der var så meget energi i det! Vi så fantastiske resultater på ingen tid, som vi før ville have brugt flere år på at nå – med store projekter, analyser og rapporter. Det blev en hel konkurrence for folk at være med, og sprintene kører stadigvæk, fortæller Lasse Jacobsen, som sammenfatter forudsætningen for at lykkes med den tværgående topledelse med to nøgleord:

– At vi som direktion har en fælles opfattelse af tingene. Og har stor vedholdenhed.

Læs artiklen her