Coronaledelse 2020: En rutsjebanetur med skarpe kurver og vilde loops

Business as usual er aflyst. Ingen ledere tror på, at vi vender tilbage til den arbejdsadfærd, vi havde før corona, når New Normal omsider indfinder sig. Fleksibilitet bliver et nøgleord for både ledere og medarbejdere, virtuelle møder er kommet for at blive, og hjemmearbejdspladsen har sejret for de fleste.

New Normal har svævet som en luftspejling i horisonten siden slutningen af coronakrisens første bølge i den tidlige sommer 2020. Mange havde nok forventet og i hvert fald håbet på, at vi i foråret 2021 ville være et godt skridt videre på vejen mod en ny post-corona-verdensorden. Men New Normal har foreløbig ladet vente på sig. Alligevel er ingen af de ledere, Offentlig Ledelse har talt med, i tvivl om, at der allerede nu er tydelige konturer af en anderledes fremtid på det offentlige arbejdsmarked. Noget er for evigt forandret.

For Anders Fløjborg, formand for Ledersektionen i Dansk Socialrådgiverforening, har coronakrisen kastet to helt centrale erfaringer af sig:

– Hvor vigtige de digitale hjælpemidler er. Og hvor vigtig følingen med organisationen er – trivslen hos både ledere og medarbejdere. For corona har om noget vist os, hvor stor forskel der er på os som mennesker, og de rammer, vi har for at udføre vores arbejde.

– Som ledere har vi set, fortsætter han, hvor vigtig systematisk opfølgning på den enkelte medarbejder har været – og at behovet for en nærværende leder har været større med den udbredte virtuelle distanceledelse. Som ledere har vi lært at spørge ind til, hvordan det går, hvor skoen trykker, hvis den gør, osv. Systematikken og tiden til det har været afgørende, fordi medarbejderne jo ikke bare har kunnet stikke hovedet ind på chefens kontor for at spørge om noget. Og vi ved, at der er en stor sammenhæng mellem trivsel og produktivitet.

Medarbejdere skal ses som individer

Så selv om de fleste offentlige ledere har været fuldt optaget af at sikre driften og af at tilpasse den de skiftende retningslinjer, har de samtidig tydeligt erfaret, at medarbejdere ikke skal behandles ens, hvis de skal kunne bidrage effektivt og bevare arbejdsglæden. Det vil blive et tema i New Normal, mener Anders Fløjborg.

– Vi må tage dialogen op med den enkelte om, hvordan de trives og præsterer bedst – nu og på den anden side af corona. Fordi vi har erfaret, at nogle trives med at møde ind hver dag med en fast struktur, mens andre stortrives med selv at tilrettelægge arbejdstid og -opgaver derhjemme. Og samtidig skal vi jo sikre, at organisationen hænger sammen, bl.a. ved, at vi som sociale væsner mødes fysisk.

For Troels Van Dijk, formand for HK Kommunal Chefgruppens bestyrelse og afdelingsleder i Slagelse Kommunes jobcenter, har det helt skelsættende coronatema været at være en nærværende leder uden at være fysisk til stede. Det har, erkender han, ikke været nemt.

– Men jeg har da lært at bruge en computers videokamera og erfaret, hvilke tjenester som er bedst at bruge til møder. Jeg har også mærket, da den første entreprenørånd og ’det skal vi nok klare det her’ i første bølge havde lagt sig, hvor meget medarbejderne vendte sig mod mig som leder i en forventning om, at jeg havde svar på det meste. Og for at blive beroliget i deres ængstelse for corona. Selv har jeg som følge af et jobskifte midt i perioden skullet lære nye medarbejdere at kende i efterårets lockdownperiode – heller ikke en helt nem opgave.

Drømmer ikke om at arbejde hjemmefra

Men Troels Van Dijk har også et skarpt øje rettet mod de gode erfaringer, pandemien har givet på hans lederområde.

– Vi har lært at tage samtaler med borgerne digitalt, endda med et godt udbytte for mange, mens andre medarbejdere har vekslet lidt med walk and talk efter behov. Der har været en stejl læringskurve, men alle er oppe i gear nu. Langt de fleste har siddet hjemme, og en del har trivedes fint, været mere effektive og produceret bedre. Andre har haft brug for at møde ind for at komme væk hjemmefra. Den fleksibilitet har vi som ledelse givet plads til.

Heller ikke han er i tvivl om, at de digitale møder, webinarer og konferencer er kommet for at blive.

– Personligt drømmer jeg dog ikke om at arbejde hjemmefra. Jeg har indset, at jeg har brug for at adskille arbejde og privatliv for ikke at arbejde i døgndrift. Men jeg har jo medarbejdere, som trives fint med det og sikkert forventer at få lov til det i et eller andet omfang fremover. Min øvelse som leder bliver at finde balancen – at sikre, jeg har adgang til dem. Jeg leder jo mennesker og ikke bare et produktionsapparat – og jeg leder på indføling, empati og kontakt, siger han og konstaterer:

– I hvert fald har corona blødt den lokationsbestemte indsats i den borgernære kontakt op. I princippet kunne jeg have medarbejdere bosiddende på Fyn, som arbejdede derfra til hverdag, og hvor vi bare en gang imellem behøvede at tage turen over broen. Det åbner nye perspektiver – at bjerget kommer til Muhammed og ikke omvendt.

Det usagte og sjove næres ikke virtuelt

Rikke Rødekilde, jobcenterchef i Varde Kommune, har haft, hvad hun betegner som et ’vildt’ år med coronaledelse.

– På mange måder som en rutsjebanetur, du aldrig har ønsket dig at komme på, og hvor du intet ved om antallet af loops og skarpe kurver. Den første tid krævede tydelig ledelse, hvor de normale procedurer med medinddragelse osv. på mange måder var sat ud af kraft, fordi tingene udviklede sig over night. Det var en udfordring at skulle træde så meget i karakter og reelt udstede ordrer som leder. Endnu vildere var det at opleve, at medarbejderne bakkede op, og flere fandt ro i den ledelsesmæssige tydelighed i en usikker tid.

Også hun erfarer, at den virtuelle verden, der har åbnet sig for både ledere og medarbejdere, rummer fordele – men også det modsatte.

– Vi er alle blevet gode til at ses dagligt i den digitale verden, men det kit, som binder organisationen sammen, har svære betingelser. Det usagte, det mellem linjerne, det sjove, som lige gør dagen lys, lever ikke så godt i cyberspace. Der er også medarbejdere, som bliver ramt af stor ensomhed, andre, som presser sig selv for hårdt eller ikke får nået dagens arbejde. Det kræver ledelsesmæssigt nye veje at gå, fx med virtuelle kaffeaftaler to og to eller en gåtur med god afstand, hvor vigtig sparring klares. Når der er følelsesmæssige ting på spil, fungerer den virtuelle mødeform ikke godt, er min erfaring.

Ledelse skal tænkes ud af boksen

I en ny post-corona-verden håber Rikke Rødekilde, at det bliver muligt at forene det bedste fra de to perioder.

– De virtuelle møder sparer os tid til transport i og uden for arbejdstiden, og en hjemmearbejdsdag eller to om ugen kunne også lette presset på opgaver med tøjvask osv., så det er nok meget godt at holde fast i. Men at lede virtuelt på distancen er svært dag efter dag. Men samtidig er min opgave som leder jo at gå forrest – og ikke kun fremstå som en jubeloptimist, men også italesætte det, som frustrerer. Der skal tænkes ud af boksen, fx sendes et link til en god sang eller lige lave et ekstra opkald til dem, man ved, har brug for det. Og jeg har fuld tillid til, at de ansatte leverer. Det havde jeg før, det har jeg nu, og det vil jeg også have efter corona. Når man samtidig er en del af et godt ledelsesteam, finder man selv energien, siger hun og konstaterer:

– Men vi har også lært, at vi er flokdyr, og en arbejdsplads, der arbejder med mennesker, har behov for andet end hjemmearbejde og digitalisering.

Svært at sende folk hjem med traktor

John Øllegaard, strategisk leder af Kommunal Drift i Holbæk Kommune, har gjort sig de samme erfaringer med virtuel distanceledelse og møder, som sine offentlige lederkolleger – at der er tid at spare, at mødeformen kan være meget effektiv, men også svær i den mere relationelle del af ledelsesfeltet. Derudover føjer han to dimensioner til sine coronaerfaringer, som har haft stor betydning i hans ledelse.

– Jeg har en del medarbejdere, som færdes ude i terrænet med teknisk drift af anlæg osv. Det var en kæmpe udfordring at sende dem hjem i første omgang, fordi de er vant til at færdes ude – og man tager altså ikke lige en kæmpe Massey Ferguson-traktor med hjem. Så vi måtte knokle for at ændre retningslinjer, så de kunne køre alene i køretøjerne, aflægge rapporter telefonisk osv., så vi kunne opretholde tilsynet med nogle vigtige driftsområder i kommunen og samtidig forhindre, at medarbejderne sad hjemme og slog hovedet ind i væggen af frustration.

På de administrative områder har John Øllegaard gennemgående oplevet en høj effektivitet og trivsel, fordi der har været ro og tid til at komme i bund med sager, som har bunket sig op. Og ikke mindst, fordi samarbejdet i MED-udvalg, TRIO og med AMR har fungeret rigtig godt.

– Vi har som ledelse systematisk brugt medarbejderne i processen. Vi har gjort meget ud af at pleje dem via kommunikation, og vi har mærket stor interesse for at gøre noget for fællesskabet. Så vi har set et ekstremt lavt sygefravær, som, jeg tænker, vil stige igen, når vi skal møde ’normalt’ ind igen.

Men han ser også, at vi kommer til at indrette os anderledes på den fysiske arbejdsplads i fremtiden. For, pointerer han, der kommer et New Normal. Vi ved bare endnu ikke, hvordan det kommer til at se ud, så det er svært at forberede sig på det.

– Det kan godt give mig en bekymring for ledelseshåndteringen af de nye muligheder versus nye krav fra medarbejdere og borgere. Men jeg tror, at der bliver behov for færre stole og borde, fordi en del vil sidde hjemme og arbejde på skift. Det kan blive en form for ’spaghetti-organisation’, som Lars Kolind introducerede for allerede mange år siden. Plus at vores netværksarbejde på tværs af landet vil blive styrket af, at vi ikke behøver at køre mange hundrede kilometer for at mødes. Det kan vi klare digitalt. Så jeg mener helt klart, at vi har en forpligtelse til at trække de positive sider af covid-19 med ind i New Normal. Og jeg vil stå fast på, at dem, som får noget godt ud af at arbejde hjemme en gang om ugen, skal have lov. Også som leder.

Opbakning fra ledelsen har gavnet medarbejderne

En af de medarbejderrepræsentanter, som har bakket op om ledelsens navigation i coronakrisen, er Kirsten Kingo fra Holbæk Kommune. Hun har både næstformandsposten i MED, er TR-suppleant, repræsentant i AMR-udvalget og med i flere TRIO-grupper, så hun har haft god både føling med og indflydelse på ledelsens beslutninger undervejs. Og hun har kun anerkendelse tilovers for den måde, tingene har været håndteret på.

– Ledelsen har været hurtigt ude at fortælle, hvad de vidste, og hvad vi havde at rette os efter – helt fra kommunaldirektør- og borgmesterniveau med mails, videoer osv. De har løbende rost os som medarbejdere og anerkendt, at vi måske næsten har lavet mere, end vi plejer. Og den ledelsesopbakning og tillid betyder, at man virkelig gerne vil gøre det godt, også når man sidder hjemme og arbejder. Vi har endda fået at vide, at vi skulle huske bevægelse på hjemmearbejdspladsen, fx ved at komme ud og gå en tur eller få hængt vasketøjet op.

Kirsten Kingo vurderer, at et godt samarbejde mellem ledelse og medarbejdere inden coronakrisen kombineret med opbakning både til og fra ledelsen undervejs har banet vejen for en stor lydhørhed over for medarbejderne og deres input.

– Vi er generelt blevet godt taget imod, når vi er kommet med ideer. I AMR-udvalget har vi følt os som idéskabere, og vi har spurgt ud i afdelingerne, hvad kollegerne selv mente kunne højne trivslen. Det har affødt en masse gode forslag, som er drøftet i de forskellige fora, siger hun og tilføjer:

– Ledelsen har også ønsket, at vi var med, fordi nogle ting batter mere, når de kommer fra medarbejderne selv, end hvis alt kommer oppefra. Så vi har i AMR-udvalget sendt flere mails ud med forslag til indsatser, der kunne styrke trivslen og det sociale sammenhold i coronatiden. Vi sætter fx løbende træningssessions med en fysioterapeut fra AMR-udvalget i kalenderen. Og vi har opfordret alle til at bruge os AMR’er til at lytte og guide, hvis nogle bøvlede med trivslen hjemme. Så alt i alt synes jeg, at det har været et både spændende og udfordrende forløb, men alle har været på og bakket op. Den ånd skal vi holde ved lige på den anden side af corona, fordi delvis hjemmearbejde nok vil være en del af fremtidens nye arbejdsbegreb.

Artiklen har været bragt i Offentlig Ledelse 01/2021