Coronaforskning: “Medarbejderne har brug for, at lederen er der”

Relationer er vigtige i fredstid, men alt tyder på, at de er endnu vigtigere, når krisen kradser – og under coronakrisen har både ledere og medarbejdere været på overarbejde og mærket behovet for at være tæt på hinanden – også på distancen. Det viser den første danske forskning i pandemiens betydning for arbejdsfællesskaber og opgaveløsning.

Vi har hørt det igen og igen i 2020 og videre ind i 2021: Coronakrisen har vendt op og ned på alt, hvad vi som mennesker opfattede som normalt at kunne gøre, både på arbejdspladsen og derhjemme. Vores handle- og bevægelsesfrihed har været markant indskrænket. Og vores relationer har været påvirket af afstand, mundbind og bobler. Nedlukningerne har betydet hjemmearbejde i et omfang, ingen nogensinde havde drømt om. Og for velfærdens frontpersonale har kritiske driftsopgaver betydet smitterisiko og ukendte arbejdsbelastninger.

Men hvad har coronakrisen gjort ved arbejdsfællesskaberne og den mentale sundhed hos ledere og medarbejdere? Hvordan har den påvirket ledernes trivsel, ledelsesrum og -stil? Og hvad har den betydet for opgaveløsningen, relationen og samarbejdet mellem leder og medarbejder?

Det har Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) med Malene Friis Andersen i spidsen som de første herhjemme kortlagt i projektet Mental sundhed og arbejdsfællesskaber under coronakrisen. Siden april 2020 har de fulgt og interviewet 116 ledere og medarbejdere om, hvad pandemien har betydet for deres arbejdsliv og trivsel.

Forskellige oplevelser af godt og svært

Helt overordnet viser projektet, at relationer i en krisetid får en om muligt endnu større betydning for følelsen af fællesskab og samhørighed mellem kolleger og i forholdet mellem ledere og medarbejdere.

– I denne ekstraordinære krisetid har vi haft større brug for at mærke, at nogle har vores ryg, at vi er fælles om at klare tingene, og at vores indsats anerkendes. Det har været vigtigt for at reducere den utryghed og usikkerhed, krisen har aktiveret.

Laver man et tværsnit af projektets data, træder der dog også store forskelle frem i oplevelser og reaktioner.

– Ser vi på tværs af ledere, medarbejdere, dem, der har arbejdet hjemmefra på distancen, og dem, som er mødt ind, er oplevelsen meget forskellig af, hvad der har været godt og svært. Nogle har nydt at arbejde hjemme – en kærkommen frihed og fleksibilitet i en normalt travl hverdag – andre har følt, at de har arbejdet solen sort dag og nat og ikke har kunnet skelne arbejde og privatliv fra hinanden, fordi alt foregik samme sted. Og nogle har følt sig egentligt ensomme og glemte af deres ledere og kolleger, siger projektets forskningsleder Malene Friis Andersen.

Men, fortsætter hun: – Når det er sagt, er den overordnede konklusion, at de fleste i krisens begyndelse landede overraskende fornuftigt og fandt måder at leve med omstændighederne på. Flere medarbejdere har også følt et stort ansvar for at stå sammen om at finde løsninger i den helt ekstraordinære situation, alle har stået i. Derfor har kreativiteten også blomstret – man har fundet nye måder at løse opgaverne på. Nogle ledere har også udvist en større systematik end normalt i at tage kontakt til medarbejdere og opfølgning, bl.a. med hyppigere 1:1-samtaler. Det har været godt for medarbejderne.

For medarbejderne har, fortæller Malene Friis Andersen, haft brug for at mærke, at lederne ’var der’.

– De har måske næsten haft et større behov for at blive set og anerkendt for at løse deres opgaver i en krisetid end normalt. Det gælder både dem, som sad hjemme, og dem, som mødte ind. De har i hvert fald haft brug for, at deres nærmeste ledere kommunikerede mere og tydeligere end normalt.

– Mange medarbejderes opgaver er blevet ændret og ikke mindst, hvordan de skulle løse dem. Derfor har vi i højere grad end normalt haft brug for at få at vide, at vi var på rette spor, og at vi leverede det, der forventedes af os. Der har ikke været meget ’plejer’ over det, siger Malene Friis Andersen.

– Og ledere har også skullet træffe flere og hurtigere beslutninger. I processen har de nogle gange glemt at fortælle medarbejderne om mellemregningerne og bevæggrundene for deres beslutninger. Og det har medarbejderne altså haft brug for.

Normalitet i at møde på arbejde

Et andet resultat er, at nogle medarbejdere har oplevet ’under-stress’ – at de havde for lidt at lave, fordi nogle opgaver var taget væk under corona, mens ledere især har følt sig overbelastede og travlere end normalt, fordi opgaverne hobede sig op.

– Lederne har været på overarbejde både praktisk og følelsesmæssigt, fordi de har skullet håndtere en større arbejdsmængde, have overblik, koordinere osv., samtidig med at skulle håndtere medarbejdernes følelsesmæssige reaktioner og holde øje med deres trivsel.

Ledere og medarbejdere, som har skullet møde ind i kritiske driftsfunktioner, har flere steder haft en oplevelse af fællesskab og normalitet, viser projektet.

– Der har selvfølgelig været en bekymring for smitte – ude i felten og på arbejdspladserne, men der har også været gjort en stor indsats for at overholde retningslinjerne fra både leder- og medarbejderside. Og vi har hørt, at det at møde ind har givet en ’normalitetsfølelse’, fordi man kunne opretholde en genkendelig hverdag og rytme. Det har også øget fællesskabet kolleger imellem – især fordi de fleste ikke kunne se venner og familie privat som normalt. Derfor betød arbejdsfællesskabet mere, og de rykkede så at sige tættere sammen i bussen, siger Malene Friis Andersen.

Vi har stadig brug for støtte

Hun peger også på, at der godt et år inde i coronakrisen er opstået en mathed og træthed i flere kollegafællesskaber. Det adrenalin-rush, der karakteriserede de første faser af krisen, er ebbet ud.

– Men ingen må glemme, at vi stadig har brug for det samme: anerkendelse, social støtte, stærke relationer og en ledelse, der kommunikerer ofte og nærværende. Vi bliver nødt til at finde måder at holde håbet i live, mens vi sammen bevæger os mod det lys, som vi kan begynde at skimte for enden af tunnellen.

Næste opgave for Malene Friis Andersen og hendes forskergruppe er at udvikle konkrete redskaber til, hvordan arbejdspladser kan trække læring ud af coronakrisen. De vil være frit tilgængelige for ledere og medarbejdere i slutningen af april.

Alle resultater af forskningsprojektet Mental sundhed og arbejdsfællesskaber under coronakrisen er samlet på coronatrivsel.dk. 

Det har coronakrisen betydet for ledere

Forskningsprojektet Mental sundhed og arbejdsfællesskaber under coronakrisen har bl.a. kortlagt, hvordan lederne har oplevet at skulle navigere i den ekstraordinære og ukendte situation:

Ledere på mentalt overarbejde

• Nogle af lederne har oplevet at være på arbejde døgnet rundt – også dem, som mødte ind på en fysisk arbejdsplads, til trods for, at de har oplevet at kunne opretholde et mere naturligt skel mellem arbejde og privatliv end dem, som har ledet på distancen.
• Tanker om bemanding i tilfælde af sygdom eller særlige hensyn til medarbejdere i risikozonen har betydet, at de mentalt har været på overarbejde – også i fritiden. Det har fået dem til at være mere fraværende hjemme, og flere har haft en oplevelse af, at de ikke har kunnet tillade sig at trække stikket og holde fri, fordi deres medarbejdere har haft brug for en tilgængelig leder.
• Nogle har også oplevet coronakrisen som en følelsesmæssig rutsjebane – fra ny og udfordrende kriseledelse i første fase til usikkerhed om fx kvaliteten i ledelse på distancen til oplevelse af new normal og styr på tingene i tredje fase.
• Det har været en stor mundfuld for lederne, fordi meget i begyndelsen var ’ukendt land’, hvor de ikke vidste mere om hverken virksomhedens drift eller coronaens udvikling end medarbejderne. Det har gjort, at de har følt sig trætte, når de endelig havde fri. Nogle ledere har fortalt om træthed og frustrationer over, at driften og opgaveløsningen blev mere besværlig og langsom, fordi de skulle overholde restriktioner og retningslinjer.
• For nogle er arbejds- og privatliv flydt sammen, og det har været svært at slippe opgaverne ved ’fyraften’, fordi de har følt et behov for at være tilgængelig for medarbejderne i døgndrift.

Alene med sine følelser

• Nogle ledere har haft det svært med de negative følelser, coronakrisen har bragt med sig, fx følelsen af stress på grund af en større arbejdsbyrde, medarbejdernes utryghed eller bekymringer om selv at blive smittet med corona.
• Nogle har følt sig alene med deres følelser. Det har været svært at gå til egen nærmeste leder eller lederkollegerne for at tale ud, fordi de også har haft nok at tage sig af.

Lederjobbet som en meningsfuld og vigtig funktion

• Travlheden, det mentale overarbejde og de mange henvendelser fra medarbejderne har dog ikke udelukkende været set som negativt. Nogle ledere har set det som en bekræftelse af, at deres arbejde er meningsfuldt, og at der er behov for dem, især i en krisetid.

Hurtige beslutninger

• Lederne har oplevet en spænding og et pres i forhold til at skulle træffe flere ledelsesbeslutninger, bl.a. om arbejdsfordelingen og opgavedelegering, fordi nogle medarbejdere har været sendt hjem, mens andre stadig et mødt ind.

Oversætte og overholde retningslinjer

• Ledelsen har fået en ekstra opgave i at skulle oversætte retningslinjer og pressemøder til arbejdspladsens og medarbejdernes kontekst. Medarbejderne har især efterlyst, at lederne skulle gå forrest og vise vejen i de sundhedsmæssige praktiske foranstaltninger.

Medarbejderne oplever A- og B-hold

• Det har aktiveret stærke følelser af bl.a. uretfærdighed, mistillid og utilfredshed hos medarbejderne, hvis ledelsen ikke har meldt tydeligt ud, hvorfor nogle medarbejdere skulle sendes hjem, mens andre skulle blive på arbejdspladsen.

Medarbejdernes trivsel er vigtigere

• Selv om lederne har oplevet et markant større arbejdspres, har medarbejdernes trivsel i høj grad ligget dem på sinde, og nogle har sat deres egen trivsel til side for at kunne sikre medarbejdernes.

Medarbejderne er forskellige og reagerer forskelligt

• Det har været vigtigt, at lederne har set og anerkendt medarbejdernes forskellige måder at håndtere og reagere på. Deres private og sociale situation har haft stor betydning for trivsel.

Ledere på distancen: 

Lederens synlighed er et symbol på opbakning

• Ledere, som har været virtuelt synlige og opsøgende, bl.a. med onlinemøder og hyppig kontakt, har haft stor betydning for medarbejdernes trivsel. Mange ledere har tilbudt at være træfbare døgnet rundt for medarbejderne.

Øget behov for at lede, koordinere og prioritere opgaver

• Distancearbejde og manglende daglig kontakt har betydet et større behov for og forventning om, at lederen skulle tage aktivt stilling til medarbejdernes prioritering af arbejdsopgaverne, og at lederen har været til rådighed ved at besvare opkald eller mails inden for en kort tidsramme.
• Samtidig har det været vigtigt, at lederne kunne finde en god balance i den hyppige kontakt og udtrykke tillid til medarbejderne, så det ikke blev oplevet som kontrol.
• Det har været gavnligt for medarbejderne, hvis lederen kunne trække linjen for dem mellem arbejde og privatliv, så de ikke skulle arbejde for meget, ligesom fleksibilitet i arbejdet og prioritering af opgaver fra lederens side har hjulpet dem.

Behov for ros og anerkendelse

• Mange medarbejdere har haft behov for at få ros og blive anerkendt for at håndtere omstillingen og kunne løse arbejdsopgaverne efter hjemsendelsen.
• Ledere har også kunnet lindre dårlig samvittighed hos medarbejderne over ikke at kunne levere det samme som normalt ved at forsikre dem om forståelse for, at det har været en ekstraordinær situation, hvor lederen ikke har forventet det samme.

Effektive digitale møder

• Både medarbejdere og ledere har oplevet, at de digitale redskaber har fungeret overraskende godt, men også, at møderne primært har taget afsæt i opgaveløsningen og dermed mistet den mere uformelle form.

Sikrer ’den sociale lim’ på distancen

• Ensomme og isolerede medarbejdere har haft glæde af lederens forsøg på at opmuntre til og støtte social kontakt mellem kollegerne.

Kilde: Malene Friis Andersen/coronatrivsel.dk

Artiklen har været bragt i Offentlig Ledelse 1/2021