Det nye, hybride arbejdsliv efter corona er en svær nød at knække med mange dilemmaer. For hvordan skaber ledere balancen mellem hensynet til opgaver og resultater sat overfor medarbejdernes ønske om større fleksibilitet i arbejdslivet? Det var hovedtemaet for Chef- og lederkonferencen 2022, hvor forskere og praktikere krydsede klinger.
Mellemstrup er en halvstor kommune i Danmark og en helt almindelig offentlig arbejdsplads. Her er man vendt tilbage efter coronakrisen, dog uden klare regler for, hvordan og hvor meget medarbejdere og ledere må sidde hjemme ift. hvor ofte, de skal møde ind. Tre ledere mødes ved kaffemaskinen:
– Nogle gange ville jeg ønske, at jeg kunne sige: ”I skal bare være her hver dag!”. Men det kan jeg jo ikke …?
– Nej …!
De to andre ryster på hovederne.
– Nå, men vi skal også tilbage …
Hjemmearbejde opfattes meget positivt
Sådan blev temaet om de hybride arbejdsformer og new ways of working på Chef- og lederkonferencen 2022 sat i gang. Dacapo spillede dagen igennem flere scener med både ledere og medarbejdere, hvor det svære i at lede bl.a. balancen mellem distancearbejde og fremmøde blev sat på spidsen: Hvordan sikrer lederen rammerne om forskelle i arbejdsopgaver og behov hos medarbejderne, så alle – også lederen selv – er glade og tilfredse med både arbejdsliv og resultater?
Til at kvalificere debatten fremlagde de to forskere, Henrik Lund fra RUC og selvstændig konsulent Rikke Thomsen resultaterne af deres undersøgelse for Chefgruppen om samme emne.
– Helt overordnet er der en enorm og helt dominerende positiv diskurs om hjemmearbejde. En simpel Google-søgning giver over en milliard hits, når man søger på ’benefits’ ved hjemmearbejde.
Men i vores forskningsprojekt har vi fokus på balancen mellem fordele, ulemper og dilemmaer i hverdagen for dem, som skal lede det hybride arbejdsliv, forklarede Henrik Lund.
Og det er, understregede han, ikke nyt, at arbejde hjemmefra. Begreber som telearbejde, telecommuting, hybridarbejde osv. har eksisteret længe.
– Med covid har vi set en øget brug af virtuelle platforme, og vi ser generelt et push mod mere fleksibel tid med nye former for arbejdstidstilrettelæggelse, selvtilrettelagt arbejde osv. Arbejdspladsens fysiske rum forandres også i forsøget på at skabe et attraktivt fysisk arbejdsmiljø uden storrumskontorer. Udfordringen er bl.a. at etablere relationel social og faglig tid, sikre både fordybelsestid og dynamisk tid med de nye arbejdsrutiner på distancen og en samlet set god work-life balance for alle.
Medarbejderne vil, pointerede Henrik Lund, gerne have frigjort tid, så de fx kan undgå lang transporttid, men samtidig vil de også undgå social isolation og ønsker nærhed og nærvær.
– Det fortæller os, at hybridarbejde er mere end bare et spørgsmål om hjemmearbejde-ikke hjemmearbejde, som det har tendens til at blive forsimplet til. Det er en svær opgave for lederne at finde den rette balance.
Det hybride er fyldt med dilemmaer
Rikke Thomsen uddybede dilemmaer og paradokser i at lede hybridarbejde med afsæt i den kvalitative undersøgelse, de to forskere har gennemført på fire administrative arbejdspladser.
– Vi kan se, at lederne skal forholde sig til forskellige positioner i arbejdsfællesskaberne. Uden sammenhæng mellem alder og anciennitet ønsker medarbejderne både hjemmearbejde og fremmøde. Det er ikke enten-eller. I øjeblikket indgår man meget forskellige aftaler i de enkelte organisationer – fra 1-2 hjemmearbejdsdage til, at det er op til den enkelte leder at vurdere omfanget af hjemmearbejde. Og der er ledere, som følger den indgåede aftale nøje, og ledere der afviger. Det er et interessant dilemma, fortalte Rikke Thomsen.
Lederne er heller ikke ens
Blandt lederne er der også forskellige positioner – fra højst at ville lede 50 % hjemmearbejdende medarbejdere til et ønske om 100% fremmøde, fordi alt andet ikke harmonerer med det at være leder. Og holdninger, som spænder fra, at det er nødvendigt for arbejdsmiljøet med fremmøde i øjeblikket til, at hjemmearbejdet kan bruges til at håndtere medarbejderstress.
– Lederne giver udtryk for, at de er bekymrede for at miste føling med medarbejderne, at de mangler det relationelle samspil i dagligdagen og derfor også har svært ved at understøtte fagligheden og udvikling af arbejdspladsen, når medarbejderne ikke er til stede.
Et andet dilemma er, at lederne bruger mere tid på 1:1-dialoger med medarbejderne og kommer tættere på det private rum end før, bl.a. i samtaler om, hvornår man er syg, og hvornår man kan arbejde hjemmefra.
– Det rejser også spørgsmål som, hvad man som leder kan gøre, hvis en hjemmearbejdende medarbejder ikke producerer nok: Kan lederen ’kalde ind’? Eller er det bedre at rykke tættere på og spørge ind? Fleksibilitet i tid og sted kommer for medarbejderne også til at handle om oplevelsen af retfærdighed. For hvem og hvilket arbejde har adgang til hjemmearbejde, uddybede Rikke Thomsen og konkluderede:
– Den lokale leder spiller en stor rolle i, hvordan det hybride arbejde udspiller sig på arbejdspladsen. Derfor er fokus på lederens arbejds- og læringsmiljø også vigtigt. Her efterlyser flere ledere redskaber til at være ledere på distancen. Samtidig er det vigtigt at fortsætte dialoger og eksperimenter med de nye, hybride arbejdsformer, hvis arbejdsfællesskaberne skal tage dem til sig – uden at det bliver reduceret til et spørgsmål om en eller to hjemmearbejdsdage.
Okay, så to hjemmearbejdsdage …
Tilbage i Mellemstrup Kommune har lederen Søren indkaldt medarbejder Lisbeth til en samtale om, hvordan det fungerer – eller ikke gør – at Lisbeth arbejder hjemmefra.
– Lisbeth, jeg synes ikke det fungerer så godt for dig. Jeg synes, du skal arbejde mindre hjemmefra. Det er vigtigt, at vi er tilgængelig for hinanden ift. arbejdsopgaven, og det er nemmere, hvis vi sidder mere sammen og arbejder i samme retning …
Lisbeth: Og det syes du ikke, at jeg gør …?
Søren: Jeg synes, du skal begrænse dine hjemmearbejdsdage til en om ugen.
Lisbeth: EN? Er det her en samtale, du har haft med de andre i teamet?
Søren: Okay, så to …
Industrilogik eller frihedsgrader?
Henrik Lund samlede op:
– Arbejdet bliver nogle gang indrettet, så det ikke opfylder medarbejdernes behov. Og her er det interessant, at det hybride åbner op for det, som har begrænset os – tid og rum – siden industrisamfundets start, og som er blevet reguleret hårdt. I dag ved vi, at det, som betyder allermest, er medarbejdernes egen indflydelse på arbejdstiden, fordi vi har brug for frihedsgrader som mennesker. Det er ikke nødvendigvis ensbetydende med hjemmearbejde, det kan også være selvforvaltet tid, rum og arbejdsopgaver, sagde han og trak post-corona-dilemmaet hårdt op:
– Det handler om, hvorvidt vi tør tage et opgør med industrisamfundets arbejdslogik, hvor vi er styret af en 37 timers arbejdsuge med faste arbejdstider, der skal lægges fysisk på en arbejdsplads. Det skal sættes overfor, at vi synes, det giver mening at arbejde i en kommune og bidrage til velfærden. Men at blive styret hårdt i tid og rum gør, at det kan være svært at se, hvordan arbejdet bidrager til livets kvalitet.
Fra Mellemstrup til verden
Hvor Mellemstrup er det lokale billede på udfordringerne i det moderne arbejdsliv, kunne fremtidsforsker Louise Opprud brede muligheder og faldgruber i fremtidens arbejde globalt ud. For teknologien vil med sin vanvittige hast udfordre alle i hele verden, næsten uanset arbejdsopgaver og position på arbejdspladsen.
– Jeg tror, at det, vi oplevede under coronakrisen, kun var opvarmningen til den forandring af vores arbejdsliv, vi kommer til at opleve. Teknologien vil forandre og frisætte arbejdslivet. Nogle af de klogeste hjerner mener, at vi kun har set 0,1% af den digitale forandring indtil nu – og at vores arbejdsliv vil forandre sig mere de næste 20 år end det har gjort de seneste 2000 år, sagde hun.
Udfordringen er, påpegede Louise Opprud, vores hjerne ikke er skabt til at håndtere de mængder af information og digitale påvirkninger fra e-mails, internet, sociale medier osv. sammen med de mange skift i opgaver i løbet af en dag.
– Undersøgelser viser, at vi tjekker vores information i snit hver 6. minut, nogle gør det endda hvert eneste minut. Og tekstbeskeder åbnes i snit inden for 2 minutter, efter vi modtager dem. Vi har i gennemsnit fem kommunikationskanaler pr. person, og har du dem alle åbne, forstyrres du hvert 40. sekund. Så vores ’opmærksomhedssspan’ er blevet enormt. Og det gør noget ved vores effektivitet og trivsel og kræver, at vi tager udfordringen på os med at designe, hvornår vi er på, og hvornår vi ikke er.
Artiklen har været bragt i Chefgruppens nyhedsbrev, april 2022