Business casen for diversitet er stærk: Talrige undersøgelser viser, at vores evne til at inkludere forskelligheder på arbejdspladsen fremmer kreativitet, innovation og udviklingspotentiale. Alligevel er diversitet en svær nød at knække for virksomhederne, og vi er langt fra at bringe alle talenter i spil. Poornima Luthra – ekspert i diversitet fra CBS og keynote speaker på Djøf Festival i maj og juni – præsenterer her 15 bias, som ledere og medarbejdere må bryde for at lykkes med diversitet.
Poornima Luthra er i spring på vej op ad trappen til den etage, hvor hendes yngste søns klasselokale ligger. Hun har travlt, men bliver stoppet af en mor til en af sønnens klassekammerater.
Moren har samme dag læst på nettet, at Poornima Luthra skal holde en TED-talk, og spørger, hvad hun skal tale om.
’Jeg skal tale om diversitet og inklusion på arbejdspladsen’, svarer Poornima Luthra, hvortil den anden forælder kigger lidt op og ned ad hende og konstaterer:
’Nåh, ja – selvfølgelig …’
Poornima Luthra har en indisk-singaporeansk baggrund og er vokset op i Singapore, fra hun var fire år gammel, uddannet doctor of philosophy fra National University of Singapore, er ph.d., ekspert i HR med særlig vægt på diversitet og inklusion på arbejdspladsen og blandt andet forfatter til bogen ’Diversifying Diversity’. Til daglig underviser hun på Institut for Organisation på CBS og er her den første og foreløbigt eneste kvindelige, ikke-hvide fuldtidsansatte studielektor i sin afdeling. Desuden driver hun sin egen rådgivningsvirksomhed TalentED og arbejder med diversitet og inklusion i nogle af de største danske virksomheder, blandt andet Carlsberg, Mærsk, Kromann Reumert m.fl.
– Jeg har så mange gange oplevet lignende situationer, hvor jeg først senere kommer i tanke om alt det, jeg skulle have sagt – og så ærgrer jeg mig. Men jeg fik da sagt, inden jeg løb videre til min søns klasselokale, at ’der er meget mere til mig end det her’, fortæller Poornima Luthra og laver en fejende bevægelse med hænderne fra sit ansigt og ned.
Fortællingen er en af mange i hendes professionelle liv, og de har hver og en bestyrket hende i vigtigheden af at arbejde for – eller nok snarere knokle for – at få banket viden, indsigt, erfaring og ny adfærd i forhold til diversitet og inklusion ind i organisationer, store som små.
Diversitet er en stærk businesscase
For diversitet er ikke bare ’nice to have’ som udtryk for, at vi er ordentlige mennesker, der gerne vil behandle andre godt, gå med i årets Pride-parade og kunne levere et nydeligt socialt virksomhedsregnskab. Det er ’need to have’, understreger Poornima Luthra.
– Der er er en stærk business case på det – det har vi talrige undersøgelser, som viser. Men hvis vi kun ansætter ledere og medarbejdere, som ligner dem, der er ansat i forvejen, taber vi både kreativitet, innovationskraft og udviklingspotentiale. For hvor skal de nye tanker og ideer til vores produkter komme fra? Og hvordan skal de kunne afspejle den verden, vi agerer i, og de kunder, vi servicerer? Kunderne reagerer også på det – de efterspørger produkter, som de kan spejle sig i, siger Poornima Luthra og husker tydeligt, da firmaet Crayola lancerede sin ’Colours of the World’-serie af farveblyanter.
– Det var første gang, mine børn kunne tegne sig selv med præcis den hudfarve, de har. Hidtil havde de måtte nøjes med helt mørkebrun. Det var en stor oplevelse for dem.
Men for at diversiteten for alvor finder vej ind i alle virksomheder og organisationer – og her er, påpeger Luthra, desværre meget lang vej igen – så mangfoldigheden i talentmassen for alvor kan folde sig ud, er vi først nødt til at forstå omfanget og kompleksiteten i diversitet. For den er en myriade af dimensioner, fortæller Poornima Luthra, der er keynote speaker på Djøf festival 2023 om diversitet den 23. maj i København og den 1. juni i Aarhus sammen med Helle-Thorning-Schmidt, Lilian Mogensen og mange andre.
15 dimensioner og 15 bias at arbejde med
For at illustrere det har Poornima Luthra udarbejdet modellen ’The 15 Dimensions of Diversifying Diversity’:
– I indercirklen er de tre grundlæggende dimensioner, som karakteriserer os alle: De fysiske og fysiologiske, de sociale og livsstilsmæssige og de kognitive. Ser vi på vores fysiske og fysiologiske dimensioner, rummer den vores køn, seksuelle orientering, alder, fysiske formåen, sundhed og fremtoning. I social- og livsstilsdimensionen har vi vores socioøkonomiske baggrund, geografiske tilhørsforhold, valg i forhold til ægteskab og børn, overbevisninger og adfærd, race, etnicitet og kultur. Og i den kognitive dimension har vi vores mentale sundhed, neurodiversitet, personlighed, erfaringer, kompetencer og uddannelse.
Og til hver af disse 15 dimensioner er tilsvarende bias. For eksempel modsvares kønsdimensionen af sexisme, racedimensionen af racisme osv., forklarer Poornima Luthra. Med modellen, som ikke er udtømmende, vil hun illustrere, hvor mange dimensioner og bias som potentielt er i spil, når vi sidder over for et andet menneske. For et vigtigt budskab her er, at ingen af os er karakteriseret af blot en enkelt dimension som for eksempel kvinde (køn), homoseksuel (LGBTQ+), fysisk eller mentalt funktionshæmmet.
– Vi er derimod hver især et unikt miks af mange dimensioner, som interagerer med hinanden. Og det er først, når vi ser og anerkender alle de dimensioner hos den enkelte, at vi for alvor kan tale om at inkludere diversiteten, siger Poornima Luhtra og giver et eksempel:
– Når vi taler om diversitet i organisationer, tager vi meget ofte først fat i køn. Har vi en vis procentdel kvinder repræsenteret i ledelsen, i bestyrelsen osv.? Men en kvinde er jo ikke bare en kvinde Sat på spidsen: Hvis du har en kvinde med et højt BMI, brun hud, som bærer hijab og sidder i kørestol – hvilken af disse dimensioner lægger du så vægt på hos hende? Og hvilke lægger hun selv vægt på, hvis hun skulle fortælle, hvem hun er? I nogle sammenhænge vil det være kørestolen, i andre hijabben osv. Det kommer helt an på, hvem du sidder over for.
Og uanset hvilke dimensioner hun repræsenterer, fortsætter Poornima Luthra – ud over at være kvinde – vil de påvirke hendes præstationer og bidrag til virksomheden.
– Det skal ledelsen, som ansætter hende, være opmærksom på for at få det fulde udbytte af hendes kvalifikationer og talent. Og derfor skal alle ledere trænes i det – fordi det har taget os år at lægge alle de lag af bias på os – helt fra vi var spæde. Så diversitet er ikke bare en tjekliste, vi skal krydse af på.
Men hvad gør den leder, der ansætter, for at afdække disse dimensioner – man kan jo ikke spørge en kandidat, om de for eksempel har mentale udfordringer eller er homoseksuel?
– Nej, vi må ikke diskriminere i forhold til seksuel orientering, religiøs overbevisning osv. Så vi skal arbejde med at inkludere disse mennesker, når først de er ombord i virksomheden – fordi vi er interesseret i at holde på dem hele livet. Det kræver, at vi interesserer os for, hvem de er – fordi deres liv vil forandre sig over tid, og derfor er vi nødt til at skabe humane organisationer med menneskelige kvaliteter, som favner alle de dimensioner, vi hver især rummer.
Bias spænder ben for inklusionen
At der er flest, som hedder Peter, Thomas og John blandt CEO’s, i bestyrelser og topledelser verden over, er der mange forklaringer på. Den mest dominerende er, at vores hjerne er biased. Vi bliver programmerede fra det øjeblik, vi stikker hovedet ud, til at se og opfatte verden og menneskene i den på en helt bestemt måde, defineret af blandt andet den kultur, de værdier og de mennesker, vi er opvokset iblandt.
– Jeg plejer at sige: Hvis du har en hjerne, er du biased. Vi associerer ofte bias negativt, fordi det kan betyde, at vi diskriminerer, er transfobiske osv. Det skal vi selvfølgelig være opmærksomme på, og det håndteres også gennem lovgivning. Men der er bias i stort set alt, hvad vi gør – det er bare ubevidst og subtilt. Hvis vi opfatter det negativt, vil vi prøve at lægge afstand til det: ’Jeg er ikke biased, jeg er ikke en dårlig person.’ Men det forhindrer os jo netop i at se, hvor vores bias ligger. Og det er en stor del af forklaringen på, at vi ikke er kommet længere, end vi er.
En anden forklaring er frygt, tilføjer Poornima Luthra.
– Det er både frygten for selv at skulle opgive nogle af de privilegier, vi har nydt. Mange er nået til den position, de er, fordi de er blevet favoriseret på grund af deres baggrund. En international undersøgelse viser, at undersøger man magtfulde personers uddannelsesmæssige baggrund, har de gået på de dyreste universiteter og privatskoler. Allerede her er de kommet i ’klub’ med de rigtige og har tidligt fået et magtfuldt netværk. Derfor kan det være forbundet med frygt at skulle konkurrere eller gøre plads til andre, som er anderledes end os selv – give dem den næste forfremmelse frem for selv at få den. Det kan skabe ubehag og modstand.
– Og så er der frygten for at sige og gøre det forkerte – især hos ledere. De kan have nok så gode intentioner om at gøre det rigtige i forhold til at sikre diversitet, men frygter, hvad reaktionen kan være andre steder fra i organisationen. Så bias er tæt forbundet med frygt.
Diversitet kan sprede sig som ringe i vandet
Her behøver man ikke være professor i organisationsudvikling for at regne ud, at det helt store spørgsmål er: Jamen, hvordan tager vi så næste skridt? Og hvordan kommer vi nogensinde i mål?
– Jeg anerkender, at der er lang vej igen. Afhængigt af hvor dybt man går i dimensionerne af diversitet, taler vi om alt fra 130-300 år, før vi kan tale om fuldstændig lighed og fuld diversitet, mener organisationer som FN og World Economic Forum.
Men, konstaterer Poornima Luthra ganske pragmatisk – man er jo nødt til at starte et sted.
– Og jeg har stor tiltro til ringe-i-vandet-effekten. Når nogle gør noget ét sted i organisationen, spreder det sig hurtig til andre. Men nogle er nødt til at gå forrest – lederne, fordi de jo har mandatet og magten til at skabe forandring. Når det er sagt, mener jeg dog, at alle på arbejdspladsen har både et ansvar for og en opgave i arbejdet med at skabe diversitet og sikre inklusion.
Det kræver, mener Poornima Luthra, konstante interventioner fra alle sider. Lederne skal aktivt selv opsøge viden – i form af artikler, bøger, kurser, webinarer, konferencer og dele og diskutere det i organisationen med alle grupper af ledere og medarbejdere.
– Det er en langsigtet indsats, men der er mange ressourcer og videnspersoner at trække på, også udefra. En stærk og virkningsfuld metode er også at åbne op for folks personlige livsfortællinger – høre kollegaerne fortælle, hvad deres oplevelser og erfaringer med diversitet, inklusion og bias er. Den type fortællinger flytter os, fordi de kommer fra mennesker, vi kender og holder af. Men helt enkelt kan lederen også spørge sig selv: Hvis stemme i rummet hører vi ikke? Det er et meget stærkt spørgsmål.
Skab aktivt allierede
Poornima Luthra ser aktivt allierede (’active allies’) som afgørende i indsatsen for at sikre diversitet og inklusion. I sin bog ’Diversifyng Diversity’ definerer hun begrebet sådan her: ’En livslang proces med at opbygge og nære støttende relationer til underrepræsenterede, marginaliserede eller diskriminerede individer eller grupper, du ikke deler diversitetsdimensioner med – med målet om at fremme inklusion’.
– At være aktivt allieret handler om at skabe en livslang relation med mennesker, som er anderledes end os selv. Vi skal turde udfordre kageformen – erkende, at vi ikke alle passer ned i den samme form. De fleste af os er passivt allierede – tilskuere. Vi ved godt, at vi har brug for diversitet og inklusion, men vi ved ikke, hvad vi skal gøre, og vi er bange for at gøre noget forkert. Derfor får bias lov til at leve i bedste velgående. Så vi er nødt til at flytte os til at være aktivt allierede og engagere os i alt det, der ligger mellem dette års Pride-parade og næste års. Det er ikke nok at gå med en gang om året.
Hun opererer med flere niveauer i arbejdet med at skabe aktivt allierede. Men det starter altid hos os selv.
– Find en dyb nysgerrighed over for, hvorfor og hvordan andre er anderledes end dig selv. Tag dig tid til det. Læs en bog, artikel, lyt til en podcast, deltag i en workshop – tal med en kollega eller medarbejder, som er meget anderledes end dig selv, interager med andre. Og forstå dit privilegium, ikke med skyld og skam, men ved at se på, hvordan du kan bruge dine egne fordele til at løfte andre.
Ledere skal turde vise sårbarhed
Poornima Luthra opfordrer også især ledere til at udvise sårbarhed i processen.
– Vi kan godt lide ledere, som virker selvsikre og i kontrol. Men i forhold til at sikre diversitet og inklusion er vi nødt til at komme ud af den komfortzone. Vi skal turde dele, når vi har lavet fejl og har været biased. Jeg beder altid de ledere, jeg arbejder med, om at finde en historie om sårbarhed: Hvornår har du kludret i det – og hvad lærte du af det? Det får folk til at sænke skuldrene – for ingen af os er jo perfekte. Alt, hvad vi gør, er kontekstuelt og individuelt. Og når lederne går forrest, siver det ned igennem hele organisationen og skaber modet hos andre til at turde udfordre kageformen.
– Så selvom vi langtfra er i mål, er jeg en realistisk optimist og tror på, at vi kan flytte noget i vores egne sfærer – som leder i organisationen, i vennekredsen osv. Grundlæggende handler det om at stoppe op, engagere sig empatisk i andre mennesker fra et ydmygt og nysgerrigt sted.
Artiklen er oprindeligt udgivet på djøf.dk
Om Poornima Luthra
Poornima Luthra er ph.d. og studielektor på CBS, hvor hun underviser i inkluderende ledelse, HR, diversitet, generationsledelse m.m. Forfatter til flere bøger om diversitet og inklusion, blandt andet ”Diversifying Diversity”, en efterspurgt oplægsholder og keynote speaker og TED talker. Driver sit eget konsulentfirma, TalentED, som også arbejder med inklusion på arbejdspladsen.